上篇文章講到基于能力的績(jī)效考核，基于能力的績(jī)效考核，毫無(wú)疑問(wèn)他就要做領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，這些能力誰(shuí)說(shuō)了算？領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，大部分是用領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核評(píng)估的，領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)會(huì)占得很大的權(quán)重。所以我說(shuō)如果員工的考核結(jié)果，是領(lǐng)導(dǎo)決定的，員工就會(huì)圍繞著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，因此領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)變得很忙很累，領(lǐng)導(dǎo)的作用就會(huì)被放大，就有可能變成領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，員工弱，而我們希望的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，員工也要強(qiáng)。現(xiàn)在你的考核用錯(cuò)了，領(lǐng)導(dǎo)也不一定是真的強(qiáng)，但是員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，這些員工其實(shí)比較弱。員工圍繞領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，并不很強(qiáng)，所以一個(gè)績(jī)效考核是什么概念？是要讓每一個(gè)人變得很強(qiáng)，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)要變得更強(qiáng)，你這個(gè)團(tuán)隊(duì)才變得強(qiáng)大。考核的機(jī)制影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，所以我們說(shuō)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，如果以圍繞領(lǐng)導(dǎo)為中心的的話，那么這些主動(dòng)性和創(chuàng)造性就會(huì)減弱，就會(huì)被弱化。要把考核權(quán)給誰(shuí)呢？把更多的考核權(quán)給到客戶，給到市場(chǎng)。因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品和服務(wù)買單的不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是老板，是客戶跟市場(chǎng)，這個(gè)客戶跟市場(chǎng)包括外部的客戶，就是我們的消費(fèi)者，內(nèi)部的客戶就是部門(mén)之間的協(xié)作，這都是我們的客戶，他們才有真正有價(jià)值。
一個(gè)出口加工型企業(yè)，每個(gè)月都在做績(jī)效考核，但是他每個(gè)月的績(jī)效考核不跟薪酬掛鉤，很多企業(yè)設(shè)計(jì)員工的薪酬，會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效工資，但這個(gè)績(jī)效工資他是個(gè)擺設(shè)，沒(méi)有實(shí)際意義，沒(méi)有把績(jī)效工資跟他當(dāng)月的考核真正的融合起來(lái)。只是說(shuō)你犯了錯(cuò)或你出現(xiàn)重大的問(wèn)題，我可以從你的績(jī)效工資里面去扣罰，績(jī)效工資是一個(gè)彈性的，可是基本上很多寫(xiě)的績(jī)效工資都是先固定的發(fā)放，只是一個(gè)名頭而已，這個(gè)出口加工型企業(yè)也是這樣，他每個(gè)月有考核，但是不和當(dāng)月的績(jī)效工資掛鉤。而是把每個(gè)月考核結(jié)果不斷地沉淀積累到年度，形成一個(gè)年度整體的考核結(jié)果，年度的考核跟什么掛鉤呢？跟年終獎(jiǎng)來(lái)進(jìn)行掛鉤，這樣的設(shè)計(jì)激勵(lì)周期太長(zhǎng)。我們這么想一年才有一個(gè)考核的整體結(jié)果出現(xiàn)，一年才能做一次，激勵(lì)周期太長(zhǎng)。我對(duì)很多企業(yè)的年薪制我是有看法的，因?yàn)槲矣X(jué)得年薪制他沒(méi)有及時(shí)的激勵(lì)員工，如果一個(gè)企業(yè)使用年薪制，也得把年薪反推到月度，一定要重視月度，因?yàn)橐徽甑慕?jīng)營(yíng)成果是由每天、每周、每月的累加出來(lái)的。如果我們每個(gè)月都有KSF，都有績(jī)效和薪酬的一個(gè)設(shè)計(jì)和激勵(lì)，那么員工每個(gè)月都很努力，一年的結(jié)果自然就好，我干嘛要等到年底來(lái)兌現(xiàn)？很多人到了年底才開(kāi)始沖目標(biāo)或才有那種壓迫感緊迫感，為什么每個(gè)月不有呢？每個(gè)月給他及時(shí)兌現(xiàn)、及時(shí)激勵(lì)、及時(shí)刺激。
有獎(jiǎng)無(wú)勵(lì)的績(jī)效考核這個(gè)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)的勵(lì)，我們也可以把它理解為就是力量的力，有獎(jiǎng)但是沒(méi)有力量的績(jī)效考核，有一個(gè)企業(yè)做醫(yī)藥連鎖，他每季度都考核一次，沒(méi)有做到每個(gè)月，每個(gè)季度做一次考核，然后公司定一個(gè)季度目標(biāo)。如果超過(guò)這個(gè)季度目標(biāo)就提取一定的比率來(lái)給員工發(fā)獎(jiǎng)金，比如一季度我全公司的利潤(rùn)要求是一千萬(wàn)，超過(guò)一千萬(wàn)我拿出百分之十，假如我們做到一千五百萬(wàn)，超了五百萬(wàn)，拿出百分之十就五十萬(wàn)。五十萬(wàn)來(lái)給大家發(fā)獎(jiǎng)金，按照我們的規(guī)則發(fā)下去，但是問(wèn)題來(lái)了，老板會(huì)把這個(gè)目標(biāo)定的比較高，幾乎很難實(shí)現(xiàn)，我們?nèi)サ竭@個(gè)企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他一年四個(gè)季度，最多只有一個(gè)季度能拿到，有的時(shí)候一年一個(gè)季度都沒(méi)拿到，一次都沒(méi)拿到，這種情況下變的是什么？它有個(gè)大鍋飯的味道。大家一起干，一起把公司的業(yè)績(jī)做起來(lái)，做起來(lái)之后一起分享，然后老板在分豬肉一樣，十萬(wàn)二十萬(wàn)獎(jiǎng)金分了，你分一點(diǎn)他分一點(diǎn)，每個(gè)人分一點(diǎn)。這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)一個(gè)什么問(wèn)題呢？這是典型的大鍋飯，事前大家覺(jué)得很難做到，事中大家都沒(méi)有太努力，只有少數(shù)部門(mén)在努力，多數(shù)人都在等分享，所以只把希望寄托在少數(shù)人的奮斗和努力上，那大家都等著分錢(qián)分豬肉，這個(gè)激勵(lì)性其實(shí)比較弱，因?yàn)閱T工一開(kāi)始就覺(jué)得這個(gè)很難做到。除非市場(chǎng)好、機(jī)會(huì)好、運(yùn)氣好，才可以超出一兩個(gè)月，但這種沒(méi)有激勵(lì)性，變成是一種福利性的激勵(lì)。
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