時(shí)隔兩年，支付寶又一次大改版。
這一次，外賣、美食、電影、休閑娛樂等生活服務(wù)登上頭版頭條。吃喝玩樂、醫(yī)藥、跑腿等生活類服務(wù)推薦成為“惠支付”、“每日必?fù)尅蹦K前的第二擔(dān)當(dāng)。要把本地生活玩出支付寶的味道。
用螞蟻金服集團(tuán)（支付寶母公司）CEO胡曉明的說法：這是支付寶15年來最重要的一次更新，絕不亞于當(dāng)年從PC端轉(zhuǎn)向移動(dòng)端的那次升級(jí)。
目的只有一個(gè)：讓支付寶從金融的邏輯走向更大的服務(wù)邏輯，連接12億用戶，更多觸達(dá)線下，形成統(tǒng)籌服務(wù)業(yè)的聚合力，做全球最大的數(shù)字生活服務(wù)入口。
目前看，我國服務(wù)業(yè)占GDP比重超過50%，高于制造業(yè)等第二產(chǎn)業(yè)10多個(gè)百分點(diǎn)，是名副其實(shí)的第一大行業(yè)和經(jīng)濟(jì)增長的主要驅(qū)動(dòng)力。
用主管部門的話說：服務(wù)業(yè)是戰(zhàn)略性、根本性的大事。“服務(wù)業(yè)活，經(jīng)濟(jì)活；服務(wù)業(yè)穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)穩(wěn)?！?/p>
統(tǒng)計(jì)顯示，我國服務(wù)業(yè)規(guī)模是53萬億元，未來五年將提升到65萬億元，但到現(xiàn)在為止，所有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)加一起，對(duì)它的滲透只有20%，其規(guī)模大、痛點(diǎn)多，正是機(jī)會(huì)所在。
因此，服務(wù)業(yè)需要“互聯(lián)網(wǎng)+”等數(shù)字新技術(shù)嵌入，讓整個(gè)行業(yè)的資源匹配更合理，更集約，驅(qū)動(dòng)幕后基礎(chǔ)設(shè)施走向融合與整合，開啟服務(wù)業(yè)升級(jí)的2.0。
為此，這次支付寶升級(jí)，會(huì)將開放尺度提到最大，甚至將首頁資源交給商家，提供多個(gè)場景入口：包括首頁智能推薦服務(wù)板塊、首頁搜索框、應(yīng)用中心、生活號(hào)等。對(duì)千萬商家來說，等于直接開放了12億用戶。
同時(shí)，平臺(tái)還協(xié)同第三方機(jī)構(gòu)，為他們提供技術(shù)支持、業(yè)務(wù)建議，讓他們能順勢(shì)而為，搞定“線上生活、線下承載”的數(shù)（據(jù)）智（能）化，福威自操，宸衷獨(dú)斷。
特別是現(xiàn)在，服務(wù)業(yè)商家戰(zhàn)“疫”辛苦，突圍艱難，2020年注定是困難模式，方法用對(duì)，才能脫困不頹，開放平臺(tái)正可以成為依靠。就像投資家查理·芒格說的：“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的。”
一句話：想，都是問題，做，才有答案，此時(shí)，機(jī)會(huì)就像金子一樣珍貴，千萬別再錯(cuò)過，重演看不清、看不懂、趕不上的悲劇。
如美聯(lián)儲(chǔ)前主席格林斯潘所說：“去歷史里尋找經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于未來，那就是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)?！?/p>
當(dāng)年匯豐銀行崛起，花旗銀行發(fā)達(dá)，都離不開英美服務(wù)業(yè)的“大躍進(jìn)”，這讓金融出身的胡曉明感觸極深。所以他來到阿里巴巴后，帶隊(duì)開創(chuàng)阿里小貸（花唄、借唄、網(wǎng)商貸的前身和基礎(chǔ)）。
去年，胡曉明經(jīng)歷阿里云的技術(shù)熏陶，再回到螞蟻金服，更堅(jiān)信“新技術(shù)+原有產(chǎn)業(yè)=新產(chǎn)業(yè)”。因此，他期望開辟服務(wù)業(yè)新戰(zhàn)場，用求新、求變，搞定未來的求生、求勝。
那時(shí)，支付寶已經(jīng)解決了是姓“金融”還是姓“科技”的問題，在科技的路上越走越寬，區(qū)塊鏈技術(shù)、人臉識(shí)別被應(yīng)用在各個(gè)領(lǐng)域，二維碼支付普及到各個(gè)場景，云計(jì)算開始聯(lián)動(dòng)更多企業(yè)伙伴。
而更重要的是，支付寶通過這些技術(shù)的普及、滲透，突破了支付、金融的單調(diào)，做線上政務(wù)、城市服務(wù)、打通地鐵、公交等，一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步、鋪墊、沉淀，獲得了更多行業(yè)的思考、經(jīng)驗(yàn)、方法，正可以凝結(jié)、輸出，開放賦能服務(wù)業(yè)，給力更大的格局。
用《創(chuàng)新者的解答》里學(xué)究點(diǎn)的說法：產(chǎn)品或服務(wù)，“不夠完美”的，才封閉起來自己做，“足夠好的”的，則應(yīng)該開放出來。己欲立則利人，己欲達(dá)則達(dá)人。
比如，這次新冠肺炎，為了幫助公眾防范疫情，支付寶緊急上線“疫情服務(wù)直通車”，將用戶應(yīng)對(duì)疫情可能會(huì)使用到的各項(xiàng)服務(wù)進(jìn)行了聚合：比如不出門吃飯、不出門繳費(fèi)、不出門退票等。讓商家在特殊時(shí)期獲得業(yè)務(wù)支持，不必?fù)?dān)心收付款、錯(cuò)賬、賴賬的問題。
而技術(shù)團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)的“健康碼”，正廣泛應(yīng)用在社區(qū)管理、復(fù)工等各個(gè)環(huán)節(jié)，它未來還可以打通健康記錄、病歷等數(shù)據(jù)，成為醫(yī)療就診的數(shù)字化“抓手”，繼續(xù)“一碼通識(shí)”的便捷高效。
“這是我們很早就想清楚的方向，只是疫情加速了進(jìn)程?！焙鷷悦鹘忉尩?。原計(jì)劃，支付寶大改版是在2020年中。但時(shí)移勢(shì)易，疫情將催化城市管理、商業(yè)數(shù)字化迅速提效5%，此時(shí)支付寶必須順時(shí)應(yīng)勢(shì)，搶占先機(jī)。畢竟，那是對(duì)未來的All-in。
按管理學(xué)家邁克爾·波特的說法：這種“新定位”搶先啟用，正是戰(zhàn)略競爭的優(yōu)勢(shì)所在。隨后，新一代基礎(chǔ)設(shè)施一旦建成，行業(yè)集中度就會(huì)大幅度提高，由此，支付寶享受先發(fā)優(yōu)勢(shì)，一切走向馬太效應(yīng)的“好者更好”。
胡曉明預(yù)測：未來五年，服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)滲透率將逼近50%，那是32萬億元的超大市場，與現(xiàn)在的規(guī)模相比，絕對(duì)是天壤之別。
是的，數(shù)字經(jīng)濟(jì)在加速，所有的服務(wù)都值得重做一遍。這種“升級(jí)”意味著新的增量市場。只要早點(diǎn)脫胎換骨，就絕不會(huì)傷筋動(dòng)骨，只要認(rèn)真玩，想掛都很難。
當(dāng)然，掌握12億用戶的支付寶還是一家國民企業(yè)，這意味著社會(huì)責(zé)任本身就是商業(yè)責(zé)任，開放精神本身就是競爭能力，協(xié)作機(jī)制本身就組織優(yōu)勢(shì)。而后兩點(diǎn)對(duì)商家至關(guān)重要。
表面上看，新版支付寶去中心化地變“人找服務(wù)”為“服務(wù)找人”，早間推早點(diǎn)、午間、晚間推正餐，對(duì)應(yīng)時(shí)點(diǎn)還有下午茶、夜宵。小程序團(tuán)隊(duì)讓商家更容易在支付寶的技術(shù)框架下展示、推廣，其營銷感十足。過去，支付是服務(wù)的結(jié)束，現(xiàn)在，支付是服務(wù)的開始。
但別忘了，阿里系慣常的“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)，在支付寶同樣適用，那是后臺(tái)系統(tǒng)化的賦能給力，是一套組合必殺技——打造閉環(huán)
結(jié)合平臺(tái)運(yùn)營、商家自運(yùn)營，幫助商家打造閉環(huán)，無論天貓、淘寶、還是支付寶都屢試不爽。
以漢堡王為例，它在支付寶以小程序?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，建立起支付寶端內(nèi)的自運(yùn)營陣地，同時(shí)打通了支付寶、餓了么、口碑、天貓等阿里經(jīng)濟(jì)體多個(gè)業(yè)務(wù)單元，實(shí)現(xiàn)了跨端、跨場景的全域運(yùn)營。
漢堡王中國數(shù)字化營銷總監(jiān)于學(xué)濱曾表示，與支付寶合作最大的感受就是“多中心化”，在支付寶端內(nèi)，小程序與IoT、點(diǎn)餐、會(huì)員、螞蟻森林公益打通，在阿里系內(nèi)，小程序與天貓、淘寶、餓了么、阿里云等打通，“中心化+去中心化“結(jié)合，幫商家在更多場景觸達(dá)用戶，釋放了更大的商業(yè)潛能。
這種矩陣玩法極大地提高了拉新和運(yùn)營效率，并形成了經(jīng)營閉環(huán)——營銷推廣、用戶權(quán)益、消費(fèi)、售后等等全面數(shù)字化、智能化運(yùn)營。
去年前11個(gè)月，漢堡王通過支付寶新增會(huì)員用戶超過540萬。通過支付寶服務(wù)的累計(jì)會(huì)員用戶近1400萬，造就“粉絲經(jīng)濟(jì)”。
用漢堡王首席營銷官鄧順文的話說：“如果沒有這些阿里經(jīng)濟(jì)體的平臺(tái)支持，坦白說，漢堡王在2016年后的增長是達(dá)不到的。”
如此種種，正與微信泛泛地“連接一切”大相徑庭。
支付寶是自上而下地打造閉合生態(tài)，那是服務(wù)商家端，深入傳統(tǒng)行業(yè)的貼身短打，垂直細(xì)分的解決方案之上，還有阿里系合力統(tǒng)籌的數(shù)智化操作系統(tǒng)，商家能直接“拎包入住”。
而微信把公眾號(hào)、技術(shù)支持等做成了功能模塊，就像提供了樂高積木，全靠商家自己組合——他們既要有思路，有協(xié)作騰訊各部門的能力，還要有實(shí)現(xiàn)它的解決方案！流程多、時(shí)間長還是小事，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+、新技術(shù)不夠懂行？那才是真的無解。
正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森所說：市場經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)主宰，是消費(fèi)者與技術(shù)。消費(fèi)者提供了需求，技術(shù)革新了供給。若商家不能跟上“技術(shù)革新”的潮流，就會(huì)失去“供給”的優(yōu)勢(shì)，即便越過了市場的冰山、資本的高山，也會(huì)倒在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的火山。
特別是現(xiàn)在，依賴線下的服務(wù)業(yè)商家必須明白，戰(zhàn)疫勝利后，他們的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)役才開始，面對(duì)一切“冷啟動(dòng)”，必須像專家所說“加緊轉(zhuǎn)型、尋求自救”，而此時(shí)支付寶大變，正為他們提供了數(shù)字化生存的依靠。
一切危機(jī)都是“危中有機(jī)”，熬過這段，換個(gè)軌道再出發(fā)。請(qǐng)相信，沒有一個(gè)春天不會(huì)來臨，那些殺不死你的，必將使你更強(qiáng)大。
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