顛覆營(yíng)銷秘籍一、切割市場(chǎng)——品類管理
剃須刀領(lǐng)域
飛利浦（浮動(dòng)式）、松下（往復(fù)式）在全球最成功是他們?cè)谔觏毜缎袠I(yè)刀頭標(biāo)準(zhǔn)的界定，進(jìn)而由標(biāo)準(zhǔn)延深到專利，進(jìn)而樹(shù)立技術(shù)壁壘，同時(shí)又讓其他行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)模仿，讓他們共同承擔(dān)教育消費(fèi)者的學(xué)費(fèi)，把市場(chǎng)的蛋糕做大做強(qiáng)，而其又切割其中大部分的份額。簡(jiǎn)單的說(shuō)也就是一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，這也是飛利浦、松下一直在行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的重要原因。因此，要打飛利浦、松下，不是簡(jiǎn)單的從產(chǎn)品策略上突破，而是要找到飛利浦、松下之所以強(qiáng)大的根基和核心所在?！?
案例：寶潔之說(shuō)以能夠在洗化行業(yè)擁有象飄柔、潘婷和海飛絲等這樣一類成功的品牌，就在于寶潔根據(jù)對(duì)消費(fèi)者的了解，成功的根據(jù)消費(fèi)者的利益需求把洗發(fā)水市場(chǎng)進(jìn)行深度細(xì)分，形成了一個(gè)又一個(gè)的品類，因此飄柔、潘婷分別占領(lǐng)了柔順和滋養(yǎng)兩個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者！即使象伊卡璐一個(gè)后來(lái)并購(gòu)的品牌，也彌補(bǔ)了寶潔原先草本洗發(fā)的品類空白，因此，伊卡璐成功的占領(lǐng)了高端的草本洗發(fā)水市場(chǎng)?！?
因此，國(guó)內(nèi)二線品牌可以借鑒寶潔的品類管理來(lái)實(shí)施自己的品牌戰(zhàn)略，本土的個(gè)人護(hù)理品牌雖然前期跟隨飛利浦、松下的產(chǎn)品策略，選擇了2、3、4級(jí)市場(chǎng)，再加上TV廣告，確實(shí)在區(qū)域內(nèi)占據(jù)了一定的市場(chǎng)，但是，當(dāng)飛利浦、松下憑借自己多年的品牌運(yùn)做經(jīng)驗(yàn)，接連的產(chǎn)品低端市場(chǎng)的延深策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心構(gòu)筑的市場(chǎng)能夠存活多久？
1、 浮動(dòng)式、往復(fù)式須刀功能性區(qū)隔（電池續(xù)航能力）；提升電池的續(xù)航能力，打造新的區(qū)隔，剃須徹底以不再是刀頭這一個(gè)環(huán)節(jié)能解決的，他是系統(tǒng)性的問(wèn)題（設(shè)想如果一只電力不足的須刀他能否剃干凈胡須呢？），加上其在在終端詳細(xì)陳述電池的優(yōu)越性能是整機(jī)壽命及剃須效果的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)在終端的生動(dòng)化陳列、促銷員的系統(tǒng)的培訓(xùn)。已建立了全新的品牌形象。
2、 “黃金角”浮動(dòng)式須刀這一產(chǎn)品定位，從而把飛利浦、松下逼向困境！而且強(qiáng)調(diào)是適合東方人的剃須習(xí)慣！這不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品跟隨，而是徹底的對(duì)原有規(guī)則的顛覆！引領(lǐng)了消費(fèi)趨勢(shì)，鮮明的突出了品牌的創(chuàng)新個(gè)性。
3、 另一策略就是用人群的年齡來(lái)劃分品類。
A） 中老年人的生理及消費(fèi)習(xí)慣（胡須硬、消費(fèi)能力一般）還沒(méi)有合適的產(chǎn)品，XX小家電另推出旋轉(zhuǎn)式剃須刀馬力大；建立新的品類，專為老年人剃須研制！加上其在在終端詳細(xì)陳述老年人胡須情況和消費(fèi)習(xí)慣，應(yīng)該選擇適合自己的須刀！得到老年人和他們的兒女的青睞！因?yàn)檫@是健康和孝敬的表現(xiàn)，
B） 針對(duì)新婚夫婦、熱戀中的青年男女又推出DIY系列產(chǎn)品，在產(chǎn)品上進(jìn)行刻印消費(fèi)者名字及愛(ài)情宣言，通過(guò)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)話、來(lái)傳達(dá)“愛(ài)的宣言”這是多么詩(shī)情畫意，另人愜意的事情。
4、 針對(duì)禮品市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)禮品組合套裝，啟動(dòng)全新的分銷領(lǐng)域。
飛利浦、松下由于擁有強(qiáng)大的品牌知名度和影響力，因此，無(wú)論何時(shí)何地，飛利浦、松下都能得到與眾不同的照顧，包括跟各種媒體和通路成員的關(guān)系也是如此。飛利浦、松下建立品牌的重要手段是TV廣告+戶外廣告+終端店內(nèi)廣告+事件營(yíng)銷。又因?yàn)槠涠嘣?jīng)營(yíng)，在TV廣告中不是IT產(chǎn)品就是大家電或者家庭電器等廣告，他們的TV廣告是具有品牌聯(lián)想力的，他們是先抓住眼球，再占據(jù)消費(fèi)者的大腦！事件營(yíng)銷則是飛利浦及經(jīng)銷商以其公司的名義支持希望工程；另飛利浦又結(jié)合F1賽車上海賽道推出F1賽車珍藏版的事件營(yíng)銷；飛利浦并冠名大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)，培育未來(lái)的消費(fèi)群體；松下則成立松下育英基金、贊助奧運(yùn)、環(huán)境保護(hù)活動(dòng)（綠色計(jì)劃2010）等公益事業(yè)，從而提升品牌的美譽(yù)度。因整個(gè)的品牌傳播剛多元化，精細(xì)化，這樣的品牌確實(shí)是難以撼動(dòng)?！?
因此，在實(shí)施了顛覆性的品類管理之后，我們也要建立全新的品牌傳播策略，目前中國(guó)市場(chǎng)的大的門戶網(wǎng)站、騰迅QQ、優(yōu)秀網(wǎng)游的市場(chǎng)滲透率之高，另人瞠目結(jié)舌，據(jù)某專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)研究，高達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于央視的某一欄目的某一時(shí)間段的收視率。這是全新的傳播渠道，加之流媒體的廣泛應(yīng)用，未來(lái)是新的傳播主力。可口可樂(lè)公司運(yùn)用《魔獸世界》動(dòng)漫的表現(xiàn)和傳播策略，并且積極的通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)推廣可口可樂(lè)的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比銷量上升30％左右！如果我們還一味的跟隨飛利浦、松下的傳播模式，在資金和費(fèi)用巨大差距的后面，只能永遠(yuǎn)滯留在其后面，因?yàn)槭袌?chǎng)和消費(fèi)者只認(rèn)可新鮮事物。
案例一：背景：2006年是空調(diào)行業(yè)在寒冬年，行業(yè)大部分企業(yè)的高庫(kù)存，致使企業(yè)的資金鏈發(fā)生嚴(yán)重的短缺，行業(yè)基本上處于虧損狀態(tài)。
格蘭仕空調(diào)近日宣布，將捆綁經(jīng)銷商成立14家合資或獨(dú)資銷售公司，全面搶占國(guó)美、蘇寧等家電連鎖勢(shì)力范圍外的廣大市場(chǎng)。據(jù)格蘭仕空調(diào)銷售公司總經(jīng)理陳曙明透露，格蘭仕在新空調(diào)年度將改變營(yíng)銷模式，在國(guó)內(nèi)部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，成立合資或全資銷售公司，目前已確定在14個(gè)地區(qū)試點(diǎn)。陳曙明透露，在四川和遼寧，將把微波爐、空調(diào)、小家電三線產(chǎn)品合并成立合資銷售公司，格蘭仕參股；在河北、長(zhǎng)沙、杭州成立代理商全資的空調(diào)銷售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格蘭仕將獨(dú)資成立空調(diào)銷售公司。格蘭仕此番改變銷售模式，源于2005空調(diào)年度行業(yè)寒冬的壓力。
是什么促使格蘭仕大刀闊斧的調(diào)整渠道成員結(jié)構(gòu)，首先讓我們認(rèn)識(shí)渠道成員之一經(jīng)銷商。經(jīng)銷商是惟利是圖的，利分為短期利益、中長(zhǎng)期利益。其中經(jīng)銷商在上升到一定層面時(shí)他會(huì)對(duì)上游企業(yè)對(duì)他未來(lái)的們贏利模式的規(guī)劃產(chǎn)生比較濃厚的興趣。往往這部分經(jīng)銷商在企業(yè)的銷量貢獻(xiàn)非常大，有相對(duì)的話術(shù)權(quán)。格蘭仕采用的是與渠道成員之一經(jīng)銷商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手共同引導(dǎo)、培育、分享市場(chǎng)，極大的發(fā)揮了經(jīng)銷商的主觀能動(dòng)性，但其弊端是未來(lái)在合作過(guò)程中如果某些單元（財(cái)務(wù)、物流、定單等）控制不當(dāng)，可能會(huì)導(dǎo)致甭盤。
案例二：寶潔對(duì)沃爾瑪和家樂(lè)福這樣的KA給以直接經(jīng)營(yíng)，簽訂全球的合作協(xié)議。寶潔在沃爾瑪系統(tǒng)占到沃爾瑪整體銷量的3.5%, 而沃爾瑪系統(tǒng)的銷量則占到寶潔全球銷量的18％，這跟寶潔格外的重視與代表了未來(lái)零售趨勢(shì)的大賣場(chǎng)的深度合作有密切的聯(lián)系。在寶潔－沃爾瑪體系中，寶潔作為戰(zhàn)略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息，這種特權(quán)和優(yōu)勢(shì)是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法比擬的！
二線品牌想要突圍，要取得比飛利浦、松下更有優(yōu)勢(shì)的渠道資源是比較難的，但是完全可以根據(jù)一線品牌定律（一批、二批毛利低；資金占用嚴(yán)重的缺點(diǎn)），增加渠道成員的毛利，這樣能夠在很多的局部市場(chǎng)建立自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)！真正達(dá)到了渠道為我所用，獲得更大的優(yōu)勢(shì)！
同時(shí)加強(qiáng)與零售終端（KA、規(guī)模性連鎖超市）的合作，戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的A類終端采用直營(yíng)的模式或廠家管理由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送的模式又或向大家電等模式把終端看成為經(jīng)銷商來(lái)合作。
設(shè)置大物流圈，力爭(zhēng)構(gòu)建快速物流平臺(tái)，減低經(jīng)銷商的物流周期、緩解資金壓力。
搭建ERP平臺(tái)讓經(jīng)銷可以擁有合理的安全庫(kù)存和增強(qiáng)定單的及時(shí)性，并通過(guò)ERP平臺(tái)管理經(jīng)銷商的出貨渠道及管控其出貨價(jià)格體系，廠家通過(guò)ERP系統(tǒng)有策略導(dǎo)向性的引導(dǎo)其分銷。
基于此點(diǎn)XX小家電采用了差異性渠道策略，渠道成員由過(guò)去單一的國(guó)批-省批-二批-三批的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤 ?
四種混合性渠道模式，減少了部分渠道中間環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了渠道動(dòng)力極大發(fā)揮了渠道成員的積極性。同時(shí)又計(jì)劃在未來(lái)的不久，設(shè)立第三方倉(cāng)處，提升渠道的運(yùn)營(yíng)效率。構(gòu)建ERP系統(tǒng)提升渠道成員的動(dòng)力。
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