不論你能夠做什么，或是在夢想什么……開始去做就是。勇敢中包含了天賦、能力和魔力。
——歌德
1987年8月18日，新的星巴克誕生了。
舒爾茨再次穿過老式的咖啡烘焙工廠的門前，而這次是作為一個擁有者和CEO。無數(shù)老員工微笑著與他擁抱，仿佛歡迎他回到久別的家。他徑直走向烘焙機(jī)，把手插進(jìn)溫?zé)岬?、芳香的咖啡豆里，抓起一把來，攤在手掌上仔?xì)瞧著。他突然覺得，觸摸咖啡豆會提醒他注意所有關(guān)于星巴克的現(xiàn)實(shí)問題，后來這成了他的日常習(xí)慣。
這一天他召集所有員工開了一個大會。他再次為自己的理想興奮起來：“我們的目標(biāo)，是建立一家全國性的公司——我們所有人將來都會為它的價(jià)值和行為準(zhǔn)則而驕傲的公司。五年后，”他告訴員工，“我要你們回憶起今天時，能夠驕傲地說‘我一開始就在那兒，我參與了把這個公司建成一個偉大企業(yè)的過程’。”
想要建立一個偉大的企業(yè)，你就必須有勇氣去做偉大的夢。
在他們偉大的夢想支撐下，星巴克快速向前沖。1987年，在芝加哥開了第一家遠(yuǎn)離西雅圖的濃縮咖啡店，然后圈定從芝加哥到沿太平洋的西北部地區(qū)擴(kuò)張版圖，從波特蘭，穿過西雅圖，直抵溫哥華。策略是先在某一處立住腳，在當(dāng)?shù)卦斐蓮?qiáng)勢效應(yīng)，然后向另一處擴(kuò)張。開店的數(shù)量，則在11家店的基礎(chǔ)上，1988年開出15家店，1989年20家店，1990年30家店，1991年32家，1992年53家——所有的店都是公司所有。每當(dāng)他們實(shí)現(xiàn)了一個大的夢想，就盤算著做更大的夢。
舒爾茨此時很樂意把自己看作一個有遠(yuǎn)見的人。他承認(rèn)，顧客對這種特種風(fēng)味咖啡市場響應(yīng)的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下圣壇，變成如此大眾化的被廣泛接受的飲料；沒人預(yù)見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現(xiàn)在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數(shù)量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客！
短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創(chuàng)意，通過一整套體系化的構(gòu)建而全面創(chuàng)造了歷史——“星巴克”已成為一種新的社會現(xiàn)象。
不過舒爾茨一直在暗自思忖：為什么那么多顧客愿意排很長的隊(duì)來買星巴克的咖啡？為什么有那么多人手上拿著外賣咖啡往回走？
隨著時間推移，他們意識到星巴克無意中具備了一種更為深沉的浪漫情懷，也給予了人們一種與咖啡同樣有吸引力的氛圍，那是一種“第三空間”——
?、僭谶@里可以品嘗浪漫。人們在日常生活中每天來星巴克店里小憩片刻，只要叫上一杯咖啡，你就能享受到異國情調(diào)，為平凡的生活增添幾許浪漫；②大眾支付得起的奢侈。在店里，你也許會看見一個普通藍(lán)領(lǐng)工人和一個富有的外科醫(yī)生同時站在一起排隊(duì)。兩人享受著同一種世界一流的產(chǎn)品；③一個綠洲。向你提供片刻的寧靜，把你的思緒引向自身。星巴克的人對你微笑，迅速為你提供服務(wù)，卻不會來打擾你。你可以從百事纏身、精疲力竭的狀態(tài)中暫時得以解脫；④悠閑的社交互動。一家廣告公司曾在洛杉磯一處鬧市做了一項(xiàng)民意調(diào)查。眾口贊譽(yù)的一點(diǎn)是：“我們?nèi)バ前涂耸浅鲇诮涣鞲星榈男枰?#8221;
思考時要像一個行動者，行動時要像一個思考者。
——霍華德·貝阿
有時虧錢是必須的。就年輕的創(chuàng)業(yè)公司而言，正是充滿希望的時候，虧錢可能是成長曲線中超前投資的健康表象。如果你急于快速增長，你就需要奠定一個比你想象中規(guī)模更大的企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
沒有人能在兩層樓房的地基上矗立起一幢百層高樓。
事實(shí)上星巴克正是這樣走過來的。1987年虧了33萬美元，1988年虧損翻了一番，1989年不可思議地虧損1200萬美元，1990年，星巴克迅速轉(zhuǎn)為贏利。這正是投資效果從量變到質(zhì)變的過程。雖然舒爾茨等人明白這是投資未來的必然曲線，但他們的許多日子都在忐忑不安中度過。
1988年的某一天晚上，舒爾茨拿到剛計(jì)算出的月度報(bào)表，虧損額超過預(yù)期的4倍！坐在桌邊，看著面前的財(cái)務(wù)報(bào)表，舒爾茨真是驚呆了。“怎么會這樣？”
幾天后召開的董事會上局面相當(dāng)緊張。“事情都弄糟了，”一位股東說，“我們必須改變策略。”當(dāng)時星巴克只有20家店，一些股東認(rèn)為計(jì)劃過于冒進(jìn)。壓力很大，舒爾茨必須說明這虧損的原因，必須證明這些虧損對于星巴克的投資策略是必要的，錢并不是都扔進(jìn)了陰溝里。
雖說舒爾茨的內(nèi)心也在經(jīng)受煎熬，但他必須喚起自己的每一份信心，以找回其他人的信心。“是這樣，”他盡量使自己的聲音保持鎮(zhèn)定，對董事會說，“我們在做到三件事之前還會有虧損。一是必須超前組建一支適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張需要的管理團(tuán)隊(duì)；二是建立一套世界級水平的烘焙設(shè)備；三是我們的電腦信息系統(tǒng)必須足以支持成千上萬家店面的發(fā)展需要。這些都需要提前支付。”
“我們的投資必須走在成長曲線的前面。”這句話幾乎成了舒爾茨每個季度都要重復(fù)一番的祈禱文。
幸運(yùn)的是，董事會和股東表現(xiàn)出非常了不起的耐心來支持他的計(jì)劃。
幸運(yùn)的是，開店的速度幾乎是每年翻一番，星巴克的年收益遞增達(dá)到了80%。
財(cái)力的投入必須超前。“同時要看到心靈的未來。”對于人，或者是對于人的心靈，星巴克也進(jìn)行了超乎尋常的投入。
一個頗具諷刺意味的事實(shí)是，零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它服務(wù)顧客的水平，而這些企業(yè)雇員的收入?yún)s是最低的，而且福利也最差。在這些企業(yè)中，雇員不僅是公司的脈搏和靈魂，也代表著公司的形象。
從一開始管理星巴克，舒爾茨就要使它成為每一個人都愿意為它效力的公司。他有一個最基本的認(rèn)識：把員工看作自己的家人，他們會對公司報(bào)以忠誠，付出他們的一切。設(shè)身處地為員工著想，員工就會為你著想。這是一種古老的企業(yè)組合方式，對于許多家庭作坊式的公司來說，這幾乎就是第二天性。
當(dāng)時在這一點(diǎn)上，許多以服務(wù)為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點(diǎn)，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本。舒爾茨看來，這正是讓星巴克變得更優(yōu)秀的機(jī)會。
他決定向董事會建議，將醫(yī)療保險(xiǎn)覆蓋那些一周做24小時的兼職人員。
當(dāng)他第一次提出這個計(jì)劃時，星巴克的高層都表示懷疑。“你，就這么點(diǎn)錢，怎么可以對雇員如此奢侈？”但他激動地反駁說，這樣做自有道理：
“我承認(rèn)，表面上看來，這樣成本是加大了，但如果能減少人員流動性，我們就可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開支。每招雇一個新的零售員工，星巴克至少要為他提供24小時的培訓(xùn)，我們每雇一個人就意味著一筆不小的開支。一個全職雇員的全年福利只是1500美元，而培訓(xùn)一個新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無意地鼓勵人員流動，據(jù)信這樣可以維持一種低工資、低福利營運(yùn)成本。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至他們一進(jìn)門，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個咖啡師傅離開了，企業(yè)與顧客間的堅(jiān)實(shí)紐帶也就斷了。”
他說，兼職人員對于星巴克非常重要，事實(shí)上，他們代表了三分之二的員工。“他們代表著大多數(shù)員工的需求。”
董事會通過了，1988年星巴克開始為所有的兼職人員支付全額健康福利費(fèi)用。星巴克是全世界唯一一家這么做的自募資金公司——后來，也是唯一的一家這樣做的公開上市公司。
“這是我們曾經(jīng)作出過的最好的決定。”舒爾茨說。
星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。他們吸引了好的員工，并使他們留得長久些。更重要的是，人們的精神面貌發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對雇員作出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責(zé)。
