企業(yè)本來希望通過兼并收購來實現(xiàn)快速發(fā)展，但爬得高，跌得深，跑得快，摔得痛。機會和風(fēng)險并存，在兼并收購中最常見的陷阱有七個。
陷阱1：買袋子里的豬
多年以前，貴州的茶農(nóng)因遭天災(zāi)而損失慘重，貧困的茶農(nóng)急于找到新的收入來源來彌補家用。他們和當(dāng)?shù)氐牟枭毯献魇占褯_泡過的茶葉，并在太陽下曬干，然后與新茶混在一起包裝，制造出“二手茶葉”。這些新舊參半的茶葉售價相對較低，不知情的消費者都競相購買。“二手茶葉”從外觀上看與新茶無甚區(qū)別，由于摻入了一定的新茶，所以也帶有新茶的澀味。但用這些茶葉沏出來的茶水卻沒有任何清香。
這種買賣雙方信息不對稱的現(xiàn)象在收購海外企業(yè)中大量存在，它帶來的損失要比購買“二手茶葉”大千萬倍。
任何兼并收購，賣方總是比買方更加清楚資產(chǎn)的真實價值，因此超低價購買的幾率相當(dāng)小。有時，買方甚至不知道深入調(diào)查所收購企業(yè)的資產(chǎn)和負債情況、現(xiàn)金流趨勢、所在行業(yè)存在的危機以及其他“盡勤勉責(zé)”所需了解的事項。在收購談判過程中，買方通常也來不及學(xué)會與賣方討價還價的知識和經(jīng)驗，兼并收購實質(zhì)上是在信息不對稱的條件下進行，因此并購?fù)錆M風(fēng)險。如果遇到“二手茶葉”販子，那么收購一定是失敗的。美國人將這種狀況稱之為“購買袋子里的豬”，意思是被賣的豬裝在袋子里，而買主無法看到豬也不能檢查豬的情況。
多數(shù)中國企業(yè)海外并購得到的或許是某種理念或創(chuàng)意，而不是真正的資產(chǎn)或真實的商業(yè)價值。TCL最近發(fā)現(xiàn)，雖然RCA品牌歷史悠久，但是貼上RCA牌子之后，公司的電子產(chǎn)品銷售并沒有出現(xiàn)上漲態(tài)勢。我在美國生活多年，RCA品牌在美國的形象就是上世紀(jì)40、50年代的收音機和錄音機，而不是技術(shù)先進的電子產(chǎn)品。TCL在收購之前顯然沒有做過詳實調(diào)查。
陷阱2：買來了企業(yè)買不到企業(yè)家
中國企業(yè)在進行兼并收購之時通常都會以金融投資者思維方式行事，他們認(rèn)為收購能為自己的投資組合增添有價值的資產(chǎn)，而不用投身于具體管理事務(wù)。他們把并購當(dāng)成一次性買賣，而不是畢生的努力。這比“購買袋子里的豬”好不了多少！
設(shè)想你收購了德國某個小型工具廠，為了使收購成功，你必須想一想：誰會每天工作16小時，將其全部積蓄投資于此？誰會為解決問題而夜不成寐？誰又會不遺余力把公司建設(shè)成一流企業(yè)而絕不讓失敗發(fā)生？如果答案是沒有人，那么并購時所期望的成功可能根本不會出現(xiàn)，因為被收購的公司只是有了新的“投資者”，但卻沒有“企業(yè)家”來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
要讓并購后的企業(yè)獲利，有時甚至只是為了繼續(xù)生存，收購后的企業(yè)也需要新的遠見與方向，需要有洞悉業(yè)務(wù)和市場環(huán)境的資深人士來妥善管理企業(yè)，當(dāng)然這些人才還必須對“從企業(yè)的成功獲得利益”感興趣。這種人才具有“創(chuàng)業(yè)者”思維和精神，他們與那些金融型“投資者”思維沒有一點共同之處，但是他們可以為后者服務(wù)。
是否值得收購某公司？光靠計算折現(xiàn)現(xiàn)金流和內(nèi)部投資收益率不足以做出決斷，收購價值還在于收購對象的人才、創(chuàng)意、動機、經(jīng)驗，以及你自身情況。收購對象的人力、財力、物力就好比是散落的機械部件，而你應(yīng)當(dāng)是讓這些散落的部件組合起來并發(fā)揮強大效用的技師。你是否具有這樣的組合水平? 你是否愿意將畢生精力獻給這樣的事業(yè)？如果答案是“否”，那么收購對象就是一堆“轉(zhuǎn)不動的破銅爛鐵”，沒有任何價值。如果回答為“是”，那么并購后的新公司就能組合成“馬力十足的發(fā)動機”，最終你將會跑贏所有的競賽。
“畢生的事業(yè)”有時也可靠職業(yè)經(jīng)理人來完成。很多有經(jīng)驗的企業(yè)收購者會留下原班團隊繼續(xù)管理企業(yè)，通常給他們的獎金會是薪水的70%至90%。如此一來，原來的首席執(zhí)行官在仍然可享有相當(dāng)大獨立決策權(quán)的同時，又獲得更多的經(jīng)濟刺激，因而有動力去延續(xù)此前的事業(yè)。如果收購對象同時還可獲得母公司在資本、分銷系統(tǒng)、管理團隊和其他資源方面的支持，那么兼并就意味著“雙贏”。
陷阱3：買匹老馬
買賣雙方的經(jīng)典游戲就是“賣的是過去，買的是未來”。賣方總是將自己最好的一面展示給買方，技術(shù)、人才、市場、渠道、利潤以及過去的卓越表現(xiàn)等等。但事實上，它可能已經(jīng)風(fēng)燭殘年、行將就木，像一匹20歲的老馬，就算它曾經(jīng)加冕過18次賽馬冠軍，那么未來它又能怎么樣？還能有18次冠軍機會嗎？
這是一個顯而易見的問題。如果對產(chǎn)品或行業(yè)生命周期以及潛在替代產(chǎn)品無知，那么你就等著為老馬尋找墓地吧。
生命周期：無論是產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)還是行業(yè)都會有萌芽、發(fā)展、整合、成熟和衰落的生命周期。購買新行業(yè)中有主導(dǎo)地位、利潤率高、競爭者少的企業(yè)，可能會帶來較大收益；但是如果價格戰(zhàn)已經(jīng)開始、行業(yè)內(nèi)已到處是強有力的競爭者，這時再購買同樣的企業(yè)，可能就會得到完全不同的結(jié)果。
改善后的替代產(chǎn)品：在1900年購買馬鞍廠、在1930年購買冷藏庫、在1960年購買某個美國鐵路客運公司、或在1990年購買快速成像膠片廠，有什么問題？問題就在于上述所有企業(yè)和行業(yè)都已日薄西山，其替代產(chǎn)品或新技術(shù)卻如旭日東升。如果這樣的話，買一匹行將就木的老馬還不如買一頭初生牛犢合算。牛犢雖不能賽跑，但仍然是個耕田負重的好手。
要想買未來，了解產(chǎn)品或行業(yè)所處的生命周期、經(jīng)濟運行所在階段以及產(chǎn)品驟然遭淘汰的可能性，比知道收購對象的輝煌歷史和現(xiàn)有高額利潤重要得多。
陷阱4：買條鱷魚
多年前，一位美國朋友購買了大約12000平方米的房產(chǎn)，其中包括一些可供出租的單元，所在位置是美國南加州某城市未來開發(fā)區(qū)的入口處。他計算了購買該地產(chǎn)的成本以及出租房屋可帶來的收入，覺得這是一項明智而安全的投資。但是買下該房產(chǎn)不久，他就陸續(xù)收到通知，某處的屋頂需要翻新，給水系統(tǒng)壞了，污水處理系統(tǒng)需要全部更換……結(jié)果，這些“意料”之外的開支累計起來幾乎相當(dāng)于他購買房產(chǎn)的價錢。他覺得這看來就是一些吞錢的 “鱷魚”。
很多中國企業(yè)每天經(jīng)受的這種痛苦和承擔(dān)的損失更大。因為他們發(fā)現(xiàn)，所購買的“名牌”如果沒有昂貴的維護和更新投入，很快會變得一文不值。技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)需要不斷的官司來維護；而對于海外收購來說，由于管理距離遙遠，往往會造成更大的損失。如果發(fā)現(xiàn)剛剛斥巨資購買的海外工廠的設(shè)備都要更新升級，那更是雪上加霜。
賣方總是比買方知道更多有關(guān)所售資產(chǎn)的信息，而且總是在試圖隱瞞什么。
·是不是最大的客戶要采用新的技術(shù)，因此會停止向公司再下訂單？
·是不是所在國政府要出臺政策提高企業(yè)的退休金、增加稅收和鼓勵競爭？
·是不是某個消費者團隊正在考慮對公司提起集體訴訟？
·是不是主要競爭對手會隨其交通設(shè)施的改善而實力大增？
售賣自己的企業(yè)必然有其基本動機。有一點我們可以百分之百地知道：如果真是一棵搖錢樹，可能傻瓜也舍不得賣掉它。雖然不可能買到搖錢樹，但是也千萬別買到一條填不飽肚子的大鱷。
陷阱5：融匯合并雙方的優(yōu)點？
好萊塢影星瑪麗蓮·夢露想要嫁給相對論大師阿爾伯特·愛因斯坦，為了證明倆人結(jié)合的好處，夢露在求愛信中說他倆的孩子一定會有夢露的臉蛋、愛因斯坦的大腦。但是愛因斯坦回信說：“但是親愛的，要是我們的孩子有我的臉蛋和你的大腦，又會怎么樣呢！”
無論這是事實還是笑話，我們都要承認(rèn)：自然的法則從來不會自動生成“1＋1>2”的規(guī)律。最為成功的合并需要怎么做？需要有明確的計劃去發(fā)現(xiàn)能獲得“最佳”的途徑，去推廣能獲得“最佳”的做法，由此讓合并后企業(yè)選擇性地繼承雙方的“最佳DNA”。
陷阱6：應(yīng)邀參加晚宴的客人？
美國有一則寓言：有一次廚師告訴驕傲的公雞要好好表現(xiàn)，因為主人已經(jīng)決定邀請它參加高朋滿座的晚宴。公雞非常高興地回答說：“美麗的羽毛和嘹亮的歌喉終于讓我獲得應(yīng)有的尊重，我將非常榮幸參加主人和其賓客的晚宴。”而廚師則一邊磨刀一邊回答說：“哦，你這只傻公雞，受邀參加晚宴和受邀成為晚宴是有重大區(qū)別的。”
1998年，當(dāng)克萊斯勒汽車公司與戴姆勒·奔馳汽車公司合并之時，克萊斯勒以為獲得了強大的品牌集群效應(yīng)、龐大的投資資本以及頂尖的德國汽車技術(shù)工藝。但在合并幾個月之后，德國方面顯然是想全力控制新的合并公司而不愿給美國方面的管理者任何權(quán)力。盡管當(dāng)時合并協(xié)議中白紙黑字說明雙方是以“平等實體合并”，并非一方吞并或購買另一方?？巳R斯勒實際上支付了380億美元作為貴賓去參加戴姆勒·奔馳舉辦的“晚宴”，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)自己原來是“餐桌上的公雞”。
陷阱7：雞同鴨講
上世紀(jì)80年代日本是世界制造中心，日本人也開始高調(diào)收購美國資產(chǎn)，其中包括Firestone輪胎公司和好萊塢的哥倫比亞影業(yè)公司。但是幾乎沒有一樁收購案能給日本買方帶來預(yù)想的收益，大部分日本公司在美國的收購都以慘敗告終，F(xiàn)irestone公司和哥倫比亞的收購最后分別損失了10億美元和32億美元。
并購后的公司沒有認(rèn)真執(zhí)行優(yōu)勢整合的戰(zhàn)略，也缺乏嚴(yán)格治理監(jiān)督和財務(wù)控制，這是收購失敗的原因之一。但是最為重要的原因還是在于合并雙方不能克服國民和企業(yè)層面的文化差異，雞同鴨講，吃飯的意思可能被理解為睡覺，更何況不是同一種語言，各說各的。
融匯合并雙方文化差異的一種方法就是先收購文化距離較近的公司，由此來逐步提高鍛煉公司兼并收購的能力。例如中國企業(yè)在收購英國公司之前可先購買香港的企業(yè)；在澳大利亞開展項目之前可先在新加坡嘗試運作項目；在進入美國市場之前可先在加拿大嘗試經(jīng)營。
這方面，TCL的感觸很深。TCL購買越南的Lu Ci公司就是因為TCL覺得兩家企業(yè)存在文化的相近性。在成功收購整合越南工廠之后，TCL將目光放到了更遠的地方。但是TCL在日本和印度收購企業(yè)之時還是遇到了許多國民文化和企業(yè)文化差異的問題，收購過程也無法像在越南收購工廠那么順暢。
一個TCL高管說：“在開始之時我們就沒有選對伙伴，比如選擇日本愛華時我們只是看到了該公司的銷售渠道，但是卻沒有考慮其可靠性和企業(yè)背景。由于日本愛華宣布破產(chǎn)，我們不得不終止合作。在印度也是如此，我們覺得對方缺乏誠意確實是個問題，在開始之時，外方可能會邀請你去他們的農(nóng)場或家里做客并且邀請你留在那里共進晚餐，但是這并不表明你可以完全信賴他們。在中國如果有人邀請你去家里吃飯，那么對方已經(jīng)是把你當(dāng)成朋友，但是在印度不一樣。”根據(jù)媒體報道，目前TCL正在努力克服與湯普森之間存在的文化差異，現(xiàn)在雙方的每次會議和通話都要有翻譯在場，這的確令人難受。
另一文化差異是各地工作倫理的差別。格力公司一個高管告訴我們說，美國的工人在工作8小時之后一定會堅持回家，而中國員工卻可接受加班到深夜。在法國，工人每周只工作35小時，而中國首席執(zhí)行官兩天的工作時間就可達到35小時。其他的文化差異還包括晉升政策、對團隊合作精神的重視、激勵方式、對不同職能和業(yè)務(wù)部門的重視以及對企業(yè)目標(biāo)和未來發(fā)展的看法等等。
大部分的企業(yè)價值都是由能干和經(jīng)驗豐富的員工隊伍創(chuàng)造的，因此你必須知道誰是目標(biāo)公司中最優(yōu)秀的人才, 如何有步驟地采取措施以緩解他們在合并中的緊張情緒。你必須及早并坦率地向優(yōu)秀人才講述在合并之后的職業(yè)發(fā)展機會，讓他們參與整合流程，隨時了解合并的最新進展情況，積極征詢和采納他們對整合提出的意見，而且還要召開會議讓那些“留下來”的員工交流自己的想法和顧慮。
文化差異通常會讓彼此交流成為“雞同鴨講”，但是如果企業(yè)真誠去解決人際交流問題，那么文化問題自然可以得到解決。
