同時，“公司所有員工又不能全部從當(dāng)?shù)仄刚?，一定要留下一部分原來的團隊，否則企業(yè)整合就沒有意義。”沈欽華同時強調(diào)，在參股合作中，如果公司全部聘請當(dāng)?shù)厝藛T，其實并不利于跨文化管理，過猶不及將很難把兩國的文化整合到一起。
企業(yè)聘請當(dāng)?shù)貑T工，是為了最終將當(dāng)?shù)氐奈幕谌肫髽I(yè)管理。“這種融合應(yīng)該是創(chuàng)新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關(guān)聯(lián)公司文化相融后，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的文化管理模式。”洪洵說。
文化融合，有時必須走一條中庸之路，由于母公司和關(guān)聯(lián)公司存在很大的文化差異，需要找到辦法進行“妥協(xié)”，但這種“妥協(xié)”必須是健康性的妥協(xié)。
沈欽華介紹說，香港力康發(fā)展有限公司在國外的那家分公司，遭遇來自當(dāng)?shù)毓木薮髩毫Γ罱K“妥協(xié)”了，將工資提高到符合員工的利益。
洪洵總結(jié)說，“民企在國際化征途中，勢必會遭遇不同地域或中西方文化沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先進行文化整合，而后才是市場整合。”
增強跨文化領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)進行文化整合，需要的必然是具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，而具備CQ領(lǐng)導(dǎo)者的缺乏已成不爭的事實。南洋理工大學(xué)商學(xué)院教授JeffreyKennedy說，能讀懂這部“文化差異”這本“經(jīng)書”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太少。JeffreyKennedy的一項調(diào)查研究表明，文化智能型領(lǐng)袖已出現(xiàn)世界性短缺，主要表現(xiàn)在四個方面：對能在不同國家有效工作的領(lǐng)導(dǎo)者的需要在增長；全球領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展進程還不夠充分；國際性經(jīng)理人主管人員的脫軌；中國的快速發(fā)展和國際性的商業(yè)往來對已經(jīng)加強了的領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展造成了壓力。
于是，一場文化整合的戰(zhàn)爭演變?yōu)榱藢邆淇缥幕I(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者的爭奪戰(zhàn)。“中國的民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是不惜資金培養(yǎng)一些具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。”JeffreyKennedy說。但民企是否有足夠的資金來吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的人才？
洪洵建議，中國的民營企業(yè)可以避開資金鋒芒，將公司的員工派往駐外的分公司“取經(jīng)”，學(xué)有所成，經(jīng)過考察合格，然后提升到企業(yè)的一些重要管理層中。
JeffreyKennedy進一步指出，那些具有高潛能的經(jīng)理期望組織能夠在對他們的培養(yǎng)上主動投資，他們對雇主有著無限的忠誠度。
然而，許多民企的領(lǐng)導(dǎo)者似乎并不認(rèn)同JeffreyKennedy的說法，他們擔(dān)心公司辛辛苦苦不惜資金培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，會加盟到競爭對手公司。
“你投資在他們個人發(fā)展上越多，他們就有越少的可能性離開。”JeffreyKennedy說。
對于如何培養(yǎng)具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，JeffreyKennedy說，“企業(yè)應(yīng)該加強在各種文化中都有效的行為，改變在任何地方都行不通的行為，并且要更加靈活地改變其他行為來適應(yīng)特定的文化背景。”
香港力康發(fā)展有限公司董事長沈欽華將其企業(yè)的價值觀總結(jié)為，“共同認(rèn)可，互相執(zhí)行，契約。”并在各地的分公司大量招聘當(dāng)?shù)貑T工和經(jīng)理人。在他看來，企業(yè)是在本民族文化的土壤中孕育成長起來，管理層應(yīng)該順應(yīng)客國或客地的文化習(xí)慣，做到本土化經(jīng)營。
“在跨文化的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要將自己塑造成為具備CQ的人，才能夠要求員工做到文化的融合。”JeffreyKennedy說，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意的是，沒有員工喜歡獨裁、缺乏社交性、不合群、易怒和自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者。
