| ——如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力（上） 30年前，一個(gè)惠普實(shí)習(xí)生的挫折，成為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的萌芽。對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，應(yīng)該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一?；萜諏?shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO )”，是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最有效的方法之一。通過(guò)“目標(biāo)管理”，可以最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)者所必須的兩項(xiàng)基本素質(zhì)：第一，永遠(yuǎn)要有主動(dòng)達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；第二，能夠創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問(wèn)題的方法與途徑。在企業(yè)管理實(shí)踐中，實(shí)行“目標(biāo)管理” 并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種對(duì)時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、分寸的把握和判斷的能力。 1977年，作為計(jì)算機(jī)系的三年級(jí)學(xué)生，我來(lái)到臺(tái)灣惠普計(jì)算機(jī)中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時(shí)間，和我討論我這個(gè)工作的“職位說(shuō)明（position plan）”。他告訴我，這個(gè)工作是做什么的，有什么樣的價(jià)值，最重要的工作內(nèi)容是什么，以及公司對(duì)這個(gè)崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 看著經(jīng)理不厭其煩的樣子，當(dāng)時(shí)我感到難以理解，對(duì)一個(gè)剛?cè)腴T的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？ 一個(gè)實(shí)習(xí)生的挫折與感悟 開(kāi)始工作后，我才發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境，和我所設(shè)想的大不一樣。在惠普，即使是一個(gè)合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給我設(shè)定了工作目標(biāo)，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒(méi)有干涉我的工作方法，而是鼓勵(lì)我自己動(dòng)腦筋，想出達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過(guò)程中，每當(dāng)我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時(shí)候，他則會(huì)耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。 在這種寬松和諧的環(huán)境中，“聽(tīng)命行事”的被動(dòng)性漸漸消失，工作主動(dòng)性油然而生。在取得幾個(gè)小成績(jī)之后，我也躍躍欲試地勾畫(huà)出一些工作目標(biāo)，希望能夠更好地體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值和個(gè)人能力。 這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)快到年末，也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核（Audit）的時(shí)候，我主動(dòng)提議設(shè)計(jì)一個(gè)與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)幫助我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)審核，我的這個(gè)想法得到了老板的贊同。隨后幾個(gè)星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設(shè)定的目標(biāo)。出乎意料的是，由于經(jīng)驗(yàn)不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務(wù)審核開(kāi)始的前一天數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)工作仍沒(méi)有完成。我不得不沮喪地對(duì)經(jīng)理說(shuō)，對(duì)不起，我沒(méi)有完成。 經(jīng)理當(dāng)時(shí)的表情，讓我至今難忘。他沒(méi)有聲色俱厲地訓(xùn)斥我，只是輕聲對(duì)我說(shuō)：這個(gè)責(zé)任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓(xùn)，現(xiàn)在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來(lái)完成。 回到家中那心里難受的感覺(jué)至今記憶猶新。我后悔沒(méi)有及時(shí)跟老板溝通工作進(jìn)度，同時(shí)也深深自責(zé)由于我的錯(cuò)誤影響了團(tuán)隊(duì)，辜負(fù)了經(jīng)理和大家的期待。 這件事使我堅(jiān)定了對(duì)惠普的向往，真心希望加入這家公司，通過(guò)更主動(dòng)更積極地工作，達(dá)成更艱巨更卓越的目標(biāo)，似乎只有這樣，才能坦然面對(duì)經(jīng)理關(guān)切的目光。這種因犯錯(cuò)而成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)是推動(dòng)個(gè)人發(fā)展的巨大力量。在我成為經(jīng)理以后，它深深地影響了我領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正是從挫折中萌發(fā) 在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理們始終在創(chuàng)造一種氛圍和機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)我的潛力和主動(dòng)性，激發(fā)我追求卓越和創(chuàng)新的精神。 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與惠普“目標(biāo)管理法”  在下屬中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（Leader），還是追隨者（Follower）？這是每個(gè)中高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人都面臨的問(wèn)題。在追求卓越和創(chuàng)新的高科技產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者顯然比追隨者更符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在我看來(lái)，培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，在普通員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，惠普實(shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。 在惠普公司，“目標(biāo)管理”包括4個(gè)主要內(nèi)容： 首先，設(shè)定目標(biāo)（Set Objective），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過(guò)程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。 其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（Mile Stone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過(guò)程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對(duì)象，而不會(huì)越俎代庖。一個(gè)不能對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長(zhǎng)為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。 第三，定期進(jìn)行 “進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。 最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估（Performance Evaluation），如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)（the best practice sharing）是惠普多年來(lái)實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。 “目標(biāo)管理”，知易行難 20多年的職業(yè)經(jīng)理人生涯告訴我，“目標(biāo)管理”這種方法能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人所必須的兩項(xiàng)基本素質(zhì)：第一，永遠(yuǎn)要有主動(dòng)達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；第二，能夠創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問(wèn)題的方法與途徑。 按照“目標(biāo)管理”方法，團(tuán)隊(duì)主管者需要足夠的勇氣，給員工嘗試的機(jī)會(huì)，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，同時(shí)也要有承擔(dān)錯(cuò)誤、承受風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。只有這樣，才能夠培養(yǎng)出企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)“目標(biāo)管理”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的共識(shí)。但是，正所謂“知易行難”，在一個(gè)企業(yè)，特別是競(jìng)爭(zhēng)激烈、商機(jī)稍縱即逝的高科技企業(yè)中，實(shí)行“目標(biāo)管理”并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種對(duì)時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、分寸的把握和判斷的能力。如何兼顧短期業(yè)務(wù)的壓力及長(zhǎng)期培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的需要？在員工完成工作的過(guò)程中，經(jīng)理人何時(shí)插手進(jìn)來(lái)？如何插手？允許員工犯錯(cuò)誤到什么程度？當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工使用創(chuàng)新的方法而又前途叵測(cè)時(shí)，你應(yīng)不應(yīng)該喊停？什么時(shí)候喊停？面臨巨大的目標(biāo)壓力時(shí)，還要不要承擔(dān)員工嘗試失敗的風(fēng)險(xiǎn)？ 要回答以上這些問(wèn)題，也就是要找到一種方法，能夠在通過(guò)目標(biāo)管理培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，還能保證不折不扣地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。這個(gè)問(wèn)題讓我們下次繼續(xù)討論?！?/p> |
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