一般企業(yè)做到華為這么大的規(guī)模，早就裂變成不知道多少個(gè)集團(tuán)了，而華為還是像一個(gè)小公司一樣靈活，如同IBM郭士納所言，大象也能跳舞，秘密何在？
任正非早就有清醒的認(rèn)識(shí)：企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模又面臨死亡的風(fēng)險(xiǎn)。要應(yīng)對(duì)規(guī)模過大帶來的失控，只有加強(qiáng)管理與服務(wù)。華為投入重金打造了極其強(qiáng)悍的管理體系，加上任正非本人出色的領(lǐng)導(dǎo)力，將19萬(wàn)華為人緊緊地粘在一起，形成了高度精簡(jiǎn)整合的組織。
這其中最重要的兩條經(jīng)驗(yàn)，一是擰麻花的組織架構(gòu)，二是分灶吃飯、獲取分享的內(nèi)部激活機(jī)制。
華為沒有像按經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，把公司分成一個(gè)個(gè)麻雀雖小五臟俱全的獨(dú)立事業(yè)部或子公司，而是把核心的產(chǎn)品管理、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷，就像三根面條擰成麻花一樣緊緊擰在一起，形成你中有我我中有你的格局。它們通過“虛擬利潤(rùn)”進(jìn)行核算，彼此責(zé)任清晰導(dǎo)向明確，有小企業(yè)的靈活，又有大兵團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。不少企業(yè)做不到這樣，只好通過集團(tuán)化、設(shè)立專業(yè)子公司來應(yīng)對(duì)這種管理能力不足的問題，結(jié)果導(dǎo)致了核心能力分散、優(yōu)勢(shì)不能持續(xù)成長(zhǎng)的問題。
分灶吃飯確保了內(nèi)部活力，各個(gè)單元和各自的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行掛鉤，采取獲取分享制，價(jià)值創(chuàng)造的多，就分得多，同時(shí)人均效能也在持續(xù)提升。這種機(jī)制激發(fā)了內(nèi)部活力，避免了大鍋飯的弊端。很多企業(yè)羨慕能這樣分錢，但是自己做不到，因?yàn)槭紫茸霾缓脙?nèi)部核算，其次沒有分錢的魄力。
你們公司能這樣大象跳舞嗎？
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