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作者：正略咨詢開發(fā)區(qū)改革和創(chuàng)新發(fā)展研究課題組

組長(zhǎng)：董翔

副組長(zhǎng)：于佳、顏廷文、秦檀、龔平

組員：趙福蘭、李祥祥、盧兆弘、郭振華

張延清、田可、韓瑜、陳盼

陳慶康、王怡然

指導(dǎo)專家：趙家俊、付百航、李必峰、平浩

績(jī)效可以理解為“成績(jī)和效果”的結(jié)合，繼承于管理學(xué)大師彼得·德魯克的“目標(biāo)管理和自我控制”思想，主要以結(jié)果為導(dǎo)向。一般而言，績(jī)效從內(nèi)容上來(lái)看，可以分為經(jīng)濟(jì)（Economy）、效率（Efficiency）和效益（Effectiveness）三個(gè)層次；從組織的層級(jí)劃分來(lái)看，可以分為組織績(jī)效（即集體績(jī)效）和個(gè)人績(jī)效；從管理對(duì)象來(lái)看，可以分為單位績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效等。

經(jīng)典的績(jī)效管理體系，其前提是“責(zé)權(quán)明確”和“目標(biāo)管理”，應(yīng)用基礎(chǔ)是“SMART原則”和“二八原則”，運(yùn)行方式是“PDCA”過(guò)程循環(huán)。同時(shí)，績(jī)效管理體系應(yīng)匹配相應(yīng)的崗位升降和差異化薪酬，以達(dá)到相對(duì)公平、合理激勵(lì)的雙重作用。

責(zé)權(quán)明確是組織單位根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃的方向、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和內(nèi)部控制的要求等，在工作分析的基礎(chǔ)上，明確各部門或崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系和工作權(quán)限等要素的過(guò)程。

“以目標(biāo)為牽引，以人員為中心，以成果為導(dǎo)向”，管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行有效牽引，保證員工的工作行為與組織目標(biāo)方向一致。也就是說(shuō)，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織整體目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行合理有效的分解，轉(zhuǎn)變或細(xì)化成各個(gè)部門以及員工個(gè)人的分目標(biāo)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，員工能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。最后，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，達(dá)到績(jī)效“指揮棒”的作用。

制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，大部分員工都有過(guò)制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，管理者就必須掌握和使用SMART原則才能落實(shí)到指標(biāo)，即：指標(biāo)必須是具體的(Specific)、可以被衡量的(Measurable)、通過(guò)努力能夠達(dá)到的(Attainable)、與其它目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)、具有明確的截止期限(Time-bound)，基于此制定的指標(biāo)才能被真正考核。

國(guó)際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八原則”。在一個(gè)組織單位的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，20%的骨干人員創(chuàng)造了組織80%的價(jià)值；80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。這要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位。因此，績(jī)效管理必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)80%的重心。

“PDCA”又稱“戴明環(huán)”,是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(調(diào)整)的第一個(gè)字母，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。PDCA循環(huán)就是按照這樣的字母順序進(jìn)行績(jī)效管理：把各項(xiàng)工作按照作出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。

從各開發(fā)區(qū)體制機(jī)制改革實(shí)踐結(jié)果來(lái)看，優(yōu)秀的績(jī)效管理體系都是一個(gè)完整的閉環(huán)，包含考核指標(biāo)體系建設(shè)、考核實(shí)施階段、考核結(jié)果運(yùn)用和考核反饋四個(gè)階段，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)施和落實(shí)。

相對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，開發(fā)區(qū)的績(jī)效體系設(shè)置會(huì)更為復(fù)雜，開發(fā)區(qū)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)管理職能要求其在設(shè)置績(jī)效體系時(shí)不能單純以經(jīng)濟(jì)效益為目的，也應(yīng)該將穩(wěn)定社會(huì)、高效便民等社會(huì)責(zé)任考慮進(jìn)來(lái)?！翱际裁础本褪且_定開發(fā)區(qū)績(jī)效考核的內(nèi)容，即績(jī)效考核指標(biāo)。實(shí)質(zhì)上，績(jī)效考核指標(biāo)作為績(jī)效考核工作的核心，決定了績(jī)效考核的成敗。

開發(fā)區(qū)績(jī)效指標(biāo)主要來(lái)源于三個(gè)層面：

1.開發(fā)區(qū)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；

2.開發(fā)區(qū)及其部門單位的職能和崗位的職責(zé)；

3.上級(jí)政府安排的其他臨時(shí)性、階段性工作內(nèi)容。

開發(fā)區(qū)績(jī)效考核指標(biāo)一般分為定量指標(biāo)、定性指標(biāo)和特殊事項(xiàng)指標(biāo)。指標(biāo)常以完成率、控制率、準(zhǔn)確率、滿意度、有效次數(shù)、投訴次數(shù)、非此即彼、及時(shí)性或等級(jí)評(píng)價(jià)等方式進(jìn)行計(jì)分。

開發(fā)區(qū)績(jī)效考核內(nèi)容可以構(gòu)建為四個(gè)方面：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、工作協(xié)同指標(biāo)（CPI）、價(jià)值觀指標(biāo)（VPI）和加減分事項(xiàng)指標(biāo)（OPI）?？紤]開發(fā)區(qū)會(huì)存在大量階段性、臨時(shí)性工作，部分開發(fā)區(qū)會(huì)將動(dòng)態(tài)績(jī)效指標(biāo)（DPI）作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的補(bǔ)充。

“如何考”實(shí)質(zhì)上是指績(jī)效管理如何實(shí)施，下面將從績(jī)效考核周期、績(jī)效考核權(quán)重設(shè)定、績(jī)效考核系數(shù)設(shè)定、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用和反饋四個(gè)方面進(jìn)行說(shuō)明。

開發(fā)區(qū)績(jī)效考核周期可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核四種情況的組合，不同考核周期所涉及的考核內(nèi)容有所不同。目前開發(fā)區(qū)最為常見的是選擇季度考核和年度考核結(jié)合，或者半年度考核和年度考核結(jié)合（主要是為了與上級(jí)政府的統(tǒng)計(jì)周期一致，保證關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)結(jié)果的準(zhǔn)確性。）

績(jī)效考核權(quán)重設(shè)定是保證績(jī)效考核結(jié)果公平、公正的重要方式之一，通過(guò)權(quán)重設(shè)置來(lái)調(diào)節(jié)單個(gè)（類）指標(biāo)、單個(gè)（類）評(píng)價(jià)主體對(duì)于最終結(jié)果的影響程度。權(quán)重均以滿分為100%計(jì)，分配時(shí)會(huì)依據(jù)考核內(nèi)容、考核對(duì)象的實(shí)際情況而變化。例如部門單位正職的價(jià)值觀指標(biāo)（VPI），考核維度有德、能、勤、廉、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理、輔導(dǎo)下屬，考核權(quán)重可以設(shè)定為20%、10%、10%、20%、20%、10%、10%；考核評(píng)價(jià)主體為管委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門單位正職、管委會(huì)工作人員代表，考核權(quán)重可以設(shè)定為40%、30%、30%。

開發(fā)區(qū)績(jī)效考核體系中常見的系數(shù)類別包括價(jià)值系數(shù)、價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)、績(jī)效系數(shù)、績(jī)效激勵(lì)系數(shù)、強(qiáng)制分布系數(shù)等。價(jià)值系數(shù)設(shè)定依據(jù)包括工作目標(biāo)與開發(fā)區(qū)整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)性、部門重點(diǎn)工作覆蓋率、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的合理性等內(nèi)容；價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)也可以理解為誠(chéng)信系數(shù)，是對(duì)價(jià)值系數(shù)的調(diào)整，為防止部門單位或個(gè)人虛報(bào)目標(biāo)的一種手段；績(jī)效系數(shù)是依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果得出；績(jī)效激勵(lì)系數(shù)直接與績(jī)效工資額掛鉤，一般為價(jià)值系數(shù)、價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)、績(jī)效系數(shù)的乘積；強(qiáng)制分布系數(shù)是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)的一種強(qiáng)制分配，目的是通過(guò)適當(dāng)?shù)膲毫ΓＷC工作人員的積極性，強(qiáng)制分布系數(shù)可以貫穿于各個(gè)系數(shù)的計(jì)算中。

績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用既是績(jī)效工資或業(yè)績(jī)相關(guān)獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)，同時(shí)也是人員崗位調(diào)整、級(jí)別升降的重要依據(jù)。把考核結(jié)果與工作人員的實(shí)際、切身利益緊密連結(jié)起來(lái)，是績(jī)效激勵(lì)功能的具體體現(xiàn)。當(dāng)然，績(jī)效管理不僅是為了激勵(lì)員工，更重要是為了目標(biāo)達(dá)成，所以最后要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行逐一反饋，讓員工知道哪里做的好、哪里做的不好，據(jù)此制定下個(gè)績(jī)效周期的改進(jìn)策略、并采取相應(yīng)的改進(jìn)行動(dòng)，從而促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展。