從“內務府”到“軍機處”
文/張煜曉
財務部門是公司發(fā)展的重要組成部門，然而卻往往歸結于支持部門。多年來，很多企業(yè)對支持部門的績效考核管理，找不到量化指標，結果形成了前線銷售部門績效指標月月有任務，而支持部門的績效指標年年沒變化。
隨著公司業(yè)務的發(fā)展、市場的不斷擴大，財務部門早已不再停留于傳統(tǒng)的公司的“內務府”的角度，財務部門越來越多地承擔起了公司戰(zhàn)略經營的責任，成為了公司重要的“軍機處”。而財務人員也漸漸由過去記帳式的工作向經營型人才發(fā)展。
然而，做好從“內務府”到“軍機處”的轉變，需要徹底改變傳統(tǒng)的對于財務人員的考核方式，加強財務人員對于經營風險的把控與承擔，這是一項大的系統(tǒng)工程。
改變從何而來？
沒有哪家企業(yè)的財務部門，能夠擺脫繁瑣的記帳管理。很大程度上，財務部門的工作就是對業(yè)務結果進行記錄。業(yè)務部門需要向財務支取費用花錢去，財務部門的人會本能地考慮費用是否出自預算，費用是否合理。而在業(yè)務部門眼里，財務部門的人并非是業(yè)務部門可信賴的合作伙伴，反倒成了業(yè)務推進的“拌腳石”。
“他們死板得像木頭一樣。將銷售提成的一部分做為勞務報酬返給對方企業(yè)的負責人，這是很正常的事情，可我們的財務人員從來都是拖著，這月拖到下月，下月拖到下下月，他們的理由很簡單，財務周期沒到，不能返還諸如此類的問題比比皆是，跟財務打交道真是煩透了！”這是公司業(yè)務部門的人在向財務部門抱怨。
事實并非如此，財務部門來解釋這一系列的問題的時候，也有他們的理由：誰想當他們業(yè)務的“拌腳石”？財務有財務上的制度，業(yè)務部門總是想當然，他們根本不懂得財務管理要求，那些要求都是無理要求，我們就是按流程辦事。
看似這點點滴滴的小問題，成了業(yè)務部門和財務部門矛盾的交點。業(yè)務部門為的是能更廣泛地開拓市場，擴大銷售額，而財務部門的目的是嚴格執(zhí)行財務制度，將經營風險降至最低。誰也沒錯，然而這種各自為利的部門利己主義卻成了“拌腳石”。
造成這種情況的原因，主要在于以往財務人員的考核立足點不對。比如以前對于財務部門的內審人員，他的績效考核指標之一就是加強內部控制，找出業(yè)務部門關于財務制度不合理之處并予以改正。他們僅以自己完成績效考核指標為目的去完成工作，忽視了對整個業(yè)務前進步伐的把握。
為改變這樣的現(xiàn)狀，將財務部門變成公司的“軍機處”，不久前，筆者公司財務部門全體人員專門進行了一次績效考核指標改變的培訓。培訓的著眼點并沒有放在那些考核指標上，而重點是公司的戰(zhàn)略。
所謂“高瞻遠矚”，以往只有像財務總監(jiān)、財務經理，他們才對公司的發(fā)展戰(zhàn)略了如指掌，而對于一般的會計、出納，他們僅僅是干好手頭的事情而已，從不關注外面的世界。
此次培訓，重點是讓每一名財務人員都清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展。這并不是簡單地勾勒公司的愿景、使命、價值觀等口號性的東西，而是將每一步戰(zhàn)略發(fā)展的財務指標展現(xiàn)給員工。對于如何實現(xiàn)這些目標，業(yè)務部門的負責人講述了他們的實現(xiàn)步驟。培訓中最精彩的莫過于讓每人名財務人員成為業(yè)務人員模擬開展業(yè)務。像之前說的銷售返利如何做之類的問題被迎刃而解。有了這樣的體驗，財務人員再不是本位思考問題，他們會從規(guī)避財務風險和促進業(yè)務發(fā)展雙贏的角度去考慮問題，找到這一平衡點。
通過簡單的情境模擬，公司的財務人員自己悟出了財務部門的價值：
n 創(chuàng)造股東價值
n 通過共享服務提高工作效率
n 支持業(yè)務，成為業(yè)務部門最可信賴的合作伙伴
員工有了基于對公司戰(zhàn)略的了解和對自己工作價值的理解，改變績效考核指標的工作便順利開展了。績效考核的關鍵指標，很多也由員工自己制定出來。
考核指標之“平衡術”
新的績效考核指標，財務部門徹底打破了原有的打分體系和評估指標，完全是站在業(yè)務支持層面進行考核。指標注重了對戰(zhàn)略的支持。
從公司的戰(zhàn)略層面分析出發(fā)，公司銷售的產品市場化程度越來越高，銷售之間的壁壘減少了。為了實現(xiàn)更快捷的財務支持服務，財務人員績效評估指標中拋棄了原有事務性工作的評價指標，加強了每一名財務人員對于企業(yè)經營風險責任的承擔。以一名普通會計人員的績效指標為例，他的考核重點是為企業(yè)評估新的投資機會；分析定價，盡量使分析的投資盈利，為新業(yè)務活動進行會計交易。在以往的績效指標中，會計的很大任務是降低運營成本和經營風險，這帶來的不足則是影響了業(yè)務發(fā)展的速度，成了業(yè)務的“拌腳石”。這新的指標將決策權授予了員工，他們會對自己的決策承擔經營風險與責任，大大提高了會計人員工作的積級性。
讓財務人員參與到公司的業(yè)務中去，是這次績效改革最大的亮點。以往每季度，公司的市場部門都會投放幾十萬甚至上百萬的廣告。財務人員的工作則是根據(jù)年初業(yè)務部門做的財務預算，協(xié)助辦理相關的會計手續(xù)?，F(xiàn)在，財務人員走進了業(yè)務中去，成為業(yè)務部門最大的支持合作伙伴，他們會從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度，幫助市場人員從財務管理，優(yōu)化成本，保證市場和廣告活動有足夠的投資回報開展業(yè)務，大大提高了工作處理的效率。
“剛開始公司決定讓財務人員跟我們一起決策廣告投放媒體的時候，我們的抵觸心理很大，我就在想，搞財務的人，他們根本不懂得市場工作，肯定是跟我們究成本來了，哪兒便宜投哪兒。但合作了也就一兩個星期的時間，我徹底改變了當初的想法。他們根本不像想像中那么難打交道，他們從財務的角度幫我們進行成本、投資回報的測算，考慮問題的角度跟我們有很大不同。特別是廣告投放以后，他們每周都特別負責地將銷售指標拿給我們看，測算市場的投資回報率。我們的工作效率大大提高了。”市場部門的人員這樣評價他們的業(yè)務伙伴。
盡管財務人員的工作走進了業(yè)務部門中去，但并不意味著傳統(tǒng)的會計基礎工作的忽略。通過對公司戰(zhàn)略和業(yè)務的梳理，財務人員找到了日常工作效率低下的癥結所在。
“IT系統(tǒng)平臺不統(tǒng)一是件很麻煩的事情。比如人事工作，每個月我們都要跟人事核對工資、社會保險等問題。人事用的是人事軟件，我們用財務軟件，兩個系統(tǒng)不通，很多數(shù)據(jù)我們不得不用傳統(tǒng)的EXCEL表來弄，表里是很多嵌套的公式，經常出錯，可又找不出錯在什么地方，只好一個個地手算，效率很低。再比如計算銷售部門的贏虧平衡點，他們使用的CRM系統(tǒng)沒有財務核算的模塊，計算起來也很麻煩。”財務人員自己道出了他們工作的難點。
為提高工作效率，公司立即責成IT部門進行各業(yè)務模塊的資源整合，特別是針對財務部門的財務指標的資源整合，大大減化了財務人員的事務性工作。
培養(yǎng)高績效財務人員
新的績效考核體系，對人員的要求大大提高。經過一段時間的觀察，我們總結出了高績效財務人員的勝務特征，并針對財務人員進行業(yè)務知識的培訓，以期提升總體財務人員的業(yè)務能力。
公司中財務人員的人才結構梯隊主要由會計、主管會計、財務經理三類人才組成。
在基本素質維度上，會計、主管會計、財務經理三類人員具有相似的成份即保密意識、可靠性、責任心和原則性是共有的。財務人員由于工作關系，經常會掌握到公司的關鍵數(shù)據(jù)、人員薪酬等，因此保密意識成為財務人員最基本的素質。相信不會有哪家公司也聘用隨時將公司秘密外露的員工。
基本能力維度上，主管會計比普通會計多了執(zhí)行力、基于職業(yè)的經驗判斷能力、領導力、指導和培養(yǎng)下屬的能力等維度，而財務經理除增加了人際交往能力外，更是把領導力、執(zhí)行力和基于職業(yè)的經驗判斷能力排在了前三的位置。
專業(yè)素質上，主管會計比普通會計多出了經營風險意識、資金控制能力、指標測算能力等維度,財務經理在此基礎上增加了一些宏觀傾向的能力,如政策的把握、財務體系的構建、資金的調度、規(guī)避風險和問題的診斷等。主管會計是聯(lián)系會計和財務經理之間的一座橋梁,對于會計又是上級,因此它的勝任特征除了強調團隊和服務意識(基本素質)外,還強調領導和執(zhí)行能力。而財務經理和主管會計的關系類似于正副職或助理,因此財務經理更強調宏觀戰(zhàn)略方面的能力。
根據(jù)不同梯度財務人員的勝任力模型，有針對性地進行相關業(yè)務知識與技能的培訓，總體提升財務人員的業(yè)務能力，取得了良好的效果。
“通過這些切實有效的辦法提升內部財務人員的管理水平，我們的工作效率大大提升了，漸漸從繁重的事務性工作中擺脫出來。我們看到了自己在工作中不斷地成長。”
