領(lǐng)導(dǎo)因夢(mèng)想而騰飛
James Champy
有志者，事竟成。對(duì)于任何變革的舉措，要把握其勝數(shù)，你必須學(xué)會(huì)提問："我樹立雄心壯志的本意是什么？企業(yè)未來的愿景（vision）是什么？我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否渴望變革？"你勵(lì)精圖治的力度越大，就越可能成功。
然而，眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是漸進(jìn)主義者。他們深信，"保險(xiǎn)"的變革方式是漸進(jìn)式的。但是人算不如天算，碎步慢跑常常使企業(yè)的變革陷入窮途末路。而且，在許多企業(yè)組織中往往存在著扼殺任何變革，甚至不放過漸進(jìn)式變革的抗體。
每個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都必先胸懷遠(yuǎn)大夢(mèng)想。磅礴的愿景為他們吸引別人的參與，提供了能量和動(dòng)力。因此，清晰地規(guī)劃藍(lán)圖，并栽培和團(tuán)結(jié)追隨者，也就順理成章地成為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心。
這里首先需要好好地為"雄心"正名。最近幾年，一個(gè)人具有"雄心"，已經(jīng)漸漸被視為個(gè)性缺陷。但是要成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，要使人們更廣泛地分享市場(chǎng)和技術(shù)帶來的利益，就必須更加有氣魄。非凡領(lǐng)導(dǎo)者的宏愿偉志必須體現(xiàn)出高度的目標(biāo)感和超越自我的動(dòng)力。這種志向不論是提供業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品或服務(wù)，還是根絕某種兒童疾病，都不應(yīng)當(dāng)只是為了積蓄財(cái)富或攫取權(quán)勢(shì)。
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠找出各種方式實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想，發(fā)揮他們的潛能，超越自己先前的局限。他們也為同事們提供信息、權(quán)力和資源，放手讓這些同事代表顧客的利益做決策。當(dāng)人們一起為顧客的利益著想時(shí)，他們也就可能具有更高尚的使命感。
今天，領(lǐng)導(dǎo)者樹立和實(shí)現(xiàn)雄心壯志，可能正以前所未有的速度經(jīng)歷著成功與失敗的洗禮?？v觀歷代偉人的成就和當(dāng)代大量商界與社會(huì)英豪的輝煌，我們可以看到，雄心壯志的成功實(shí)現(xiàn)，都遵循著可以預(yù)見的模式。雖然人們前進(jìn)的速度各異，但是萬變不離其宗，他們實(shí)現(xiàn)雄心壯志的過程，就像經(jīng)過三個(gè)階段，走完一座拱橋那樣。
第一階段，開始邁上拱橋的斜坡。這一階段是極為個(gè)人化的。首先要擁有一個(gè)新穎的主意、發(fā)現(xiàn)或信念。志向遠(yuǎn)大的人們堅(jiān)定地、有時(shí)甚至滿懷不現(xiàn)實(shí)的希望，去追求著自己的愿景。他們時(shí)刻準(zhǔn)備著發(fā)現(xiàn)并抓住機(jī)會(huì)。
第二階段，走上平緩的橋面，尋求平衡。要取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須將個(gè)人的愿景，傳達(dá)給企業(yè)組織或企業(yè)外部的相關(guān)人員。然而，能否讓他人訓(xùn)練有素地推行自己的愿景，卻使遠(yuǎn)大的目標(biāo)面臨考驗(yàn)與調(diào)整。正是在這個(gè)階段，跌倒者不計(jì)其數(shù)。因此，應(yīng)該權(quán)衡愿景傳達(dá)不力，或者過分傳達(dá)愿景的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要遵守信仰和諾言，否則難免失去人們的信賴和忠誠。
第三階段，沖下拱橋斜坡，把火炬?zhèn)鬟f給繼續(xù)跨越拱橋的人。一個(gè)人放棄對(duì)終生工作的控制，并不是容易的事情，保持控制的最好方法是同他人分享。決策權(quán)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)都廣泛地分散之后，人們的熱忱和忠心就會(huì)更加穩(wěn)固。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和財(cái)富的分散，也有助領(lǐng)導(dǎo)者理解自己何時(shí)該改換角色，何時(shí)重組企業(yè)，以及何時(shí)勇于讓賢。
不同階段演義成功故事
如同領(lǐng)導(dǎo)權(quán)一樣，一個(gè)人的雄心壯志是可以在形形色色的人群中分享的，而且可以根據(jù)環(huán)境和時(shí)間的不同而變化。
有些人大器早成，如戴爾公司（Dell Computer）的創(chuàng)立者戴爾（Michael Dell），也有人像沃爾瑪（Wal-Mart）的Sam Walton那樣，在步入不惑之年才功成名就。
盡管他們具有不同的背景，成功各有千秋，但是大多擁有相似的優(yōu)勢(shì)，他們的所作所為通常不出三種成功的模式。準(zhǔn)確說來，他們的成功雖然都必須經(jīng)過上述三個(gè)階段，卻各有所長，在不同階段的優(yōu)勢(shì)也各有重點(diǎn)。
Ted Turner和Wayne Huizenga是創(chuàng)新者。他們眼光獨(dú)到，能看到別人看不到的機(jī)會(huì)。
早在當(dāng)年，Turner開創(chuàng)有線電視新聞網(wǎng)（CNN）的事業(yè)尚未起步，預(yù)言失敗的風(fēng)言冷語就已經(jīng)撲面而來，并且伴隨他的整個(gè)事業(yè)過程。但是最終的結(jié)果證明，他是我們這個(gè)時(shí)代一個(gè)偉大的先知先行者。
Huizenga也看到了將地方的垃圾收集公司合并起來的機(jī)遇。到1984年，他的廢物管理業(yè)務(wù)已經(jīng)高達(dá)10億美元，是全美最大的垃圾收集商。隨后，他又在視頻店業(yè)和汽車租售業(yè)分別建立了Blockbuster和AutoNation兩家公司。
創(chuàng)新者在實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的第一個(gè)階段－-邁上拱橋斜坡－-表現(xiàn)非凡。
第二種成功者擅長行動(dòng)，常常能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意。麥當(dāng)勞（McDonald's）的創(chuàng)立人Ray Kroc和沃爾瑪?shù)?/span>Walton當(dāng)屬此列。
Kroc致力于為普通人創(chuàng)立完美的餐館。Walton想向顧客傳遞超凡的價(jià)值，從一家現(xiàn)成的零售連鎖店起步，建立了沃爾瑪。他們?cè)诔晒Φ牡诙A段找到自我，創(chuàng)造了均衡。
在成功定律的最后階段是職業(yè)經(jīng)理人的天地。他們常常受命于危難之際。Al Dunlap這位聲名欠佳的扭虧為贏的行家里手，曾經(jīng)拯救了Scott Paper和Sunbeam兩家企業(yè)。他是職業(yè)經(jīng)理人"不光彩"一面的典型代表。 Lou Gerstner則是另一類，他幫助陷入困境的IBM公司重新煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
這三類成功者各有所長，在成功的不同階段恣意發(fā)揮著才干。
所有雄心勃勃的人都具有相同的個(gè)性特點(diǎn)。他們都表現(xiàn)出無比的韌性，準(zhǔn)備充分，目標(biāo)清晰，尤其重要的是樂觀向上。他們能夠排除各種艱難險(xiǎn)阻。
胸懷遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者不把挫折放在心上，他們認(rèn)定挫折只不過是暫時(shí)的，是外因。他們從未產(chǎn)生過疑惑，也決不自欺欺人，決不忽視所面臨挑戰(zhàn)的嚴(yán)重性。為了成功，他們?nèi)娜獾孬I(xiàn)身于自己的事業(yè)。他們深知自己所冒的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兘?jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)自己和工作進(jìn)行反省。
勾畫愿景，并清晰地傳達(dá)實(shí)現(xiàn)愿景所持守的價(jià)值觀念，對(duì)實(shí)現(xiàn)你的勃勃雄心，至為關(guān)鍵。
首先要確立你的最終目標(biāo)：是建立一個(gè)效率奇高的電腦分銷系統(tǒng)，還是機(jī)會(huì)平等的社會(huì)？你一旦將目標(biāo)展示出來，員工、顧客和其他各界人士就會(huì)聚集到你的面前。
在企業(yè)中培養(yǎng)雄心壯志
企業(yè)組織天性謹(jǐn)慎，尤其是大企業(yè)，他們避免倡導(dǎo)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神和雄心勃勃。他們訓(xùn)練人們?nèi)绾畏治鲲L(fēng)險(xiǎn)，但是訓(xùn)練的重點(diǎn)是在規(guī)避不可預(yù)知的事情，而不是主動(dòng)地抓住機(jī)會(huì)。他們往往顧后，而不瞻前。
如果那些評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的人胸?zé)o大志，他們就會(huì)只看見風(fēng)險(xiǎn)，永遠(yuǎn)看不到機(jī)會(huì)。任何企業(yè)組織都可能會(huì)落入自高自大的悲慘境地，大企業(yè)往往低估新穎的創(chuàng)意，即使是天才般的創(chuàng)意，他們也會(huì)天真地認(rèn)為這種創(chuàng)意微不足道，不適合他們的情況。而實(shí)際上，每個(gè)創(chuàng)意在最初都很不起眼。
所有大型電信企業(yè)，不論是AT&T還是德國電信，都錯(cuò)過了蜂窩技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)這兩項(xiàng)20世紀(jì)90年代影響深遠(yuǎn)的技術(shù)。他們本來早在數(shù)年前就應(yīng)該掌握這些技術(shù)，如今卻為了進(jìn)入這些市場(chǎng)而付出巨額財(cái)富。他們的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)時(shí)覺得這些新興技術(shù)不如已有的業(yè)務(wù)重要，因而與這一市場(chǎng)失之交臂。
這就是為什么企業(yè)組織應(yīng)該培養(yǎng)員工樹立雄心壯志的原因。偉大創(chuàng)新的惟一途徑，是創(chuàng)新者擁有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)。通用電氣公司（GE）董事長Jack Welch，懂得應(yīng)該在什么時(shí)候，從公司中劃出一個(gè)個(gè)小單元，交給公司里那些前途無量的年輕經(jīng)理人經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)他們的雄心壯志，培養(yǎng)他們作為領(lǐng)導(dǎo)和崗位典范的能力。
在企業(yè)組織內(nèi)部可以培養(yǎng)雄心壯志，但是企業(yè)的高級(jí)主管必須首先具有雄心壯志。
企業(yè)要想使每位員工都雄心勃勃，它的領(lǐng)導(dǎo)者就一定要能夠清晰地規(guī)劃出強(qiáng)有力的目標(biāo)，并且同員工們分享。領(lǐng)導(dǎo)者通過分享他們的夢(mèng)想，于是能夠鼓勵(lì)其他人也去夢(mèng)想，并把夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪之所以成功，就是因?yàn)樵?/span>Sam Walton去世之后的歲月里，公司的基層員工仍然秉承他對(duì)價(jià)值和服務(wù)的執(zhí)著追求。
雄心壯志需要千錘百煉
即使擁有適當(dāng)?shù)娜肆徒M織資源，雄心勃勃的人們有時(shí)候也會(huì)跌交。市場(chǎng)變幻無常、冷酷無情，并不是每個(gè)目標(biāo)都能吸引其他人的參與。喜歡中流搏擊的人們，常常在沒有足夠的能力資源之前，就已經(jīng)開始推銷自己了。微軟公司（Microsoft）早期的一位員工后來承認(rèn)："我們當(dāng)時(shí)銷售的是許諾。"但是如果你高估自己的能力資源，你可能會(huì)跌得很慘。
成功者也必須同某些欲望的沖動(dòng)做斗爭，這些欲望如貪婪就像雄心壯志一樣深深隱藏在人們的心中。許多心存奢望的百萬富翁紛紛投資于互聯(lián)網(wǎng)，其中不少人的確是想改變這個(gè)世界，但也有不少是沖著初創(chuàng)企業(yè)公開上市的價(jià)值，一哄而上的。出于純粹的自我目的，發(fā)展不出偉大的企業(yè)。
偉大的成功者要學(xué)會(huì)自我反省，調(diào)整自己的雄心壯志。他們忠于自己的價(jià)值觀念，洞悉自我和世界，能夠有效地管理用于追求夢(mèng)想的資源，比如時(shí)間、智力和動(dòng)力。
每個(gè)人都渴望成功。不幸的是，多數(shù)人從孩童時(shí)代就因?yàn)閴?mèng)想而受到打擊，至少是不允許他們談?wù)搲?mèng)想。企業(yè)組織中最美妙的事情，就是幫助員工表達(dá)自己的夢(mèng)想，提供各種工具使他們圍繞夢(mèng)想凝聚到一起，實(shí)現(xiàn)超越自我的事業(yè)。因此，激發(fā)他人的夢(mèng)想和雄心壯志，是領(lǐng)導(dǎo)者的高超才能。
市場(chǎng)在不斷地變幻，技術(shù)在飛速地發(fā)展，然而，人們所面臨的挑戰(zhàn)卻絲毫沒有發(fā)生變化。今天，人們?nèi)〉贸晒λ枰母鞣N工具應(yīng)有盡有，可謂空前豐富。但是在機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)的過程中，失敗的危險(xiǎn)同樣巨大。能否成功地應(yīng)付這一挑戰(zhàn)，取決于發(fā)揮夢(mèng)想和雄心壯志的智慧和藝術(shù)。
原文經(jīng)Wiley下屬公司Jossey-Bass, Inc許可，摘自James Champy所著The Residue of Leadership: Why Ambitious Matters一書，Leader to Leader雜志2000年6月份第17期節(jié)選刊出(www.pfdf.org/leaderbooks/L2L/summer2000/champy.html)。Jossey-Bass公司2000年登記版權(quán)。徐以慶譯。
作者James Champy是Perot Systems公司咨詢業(yè)務(wù)的董事長。他以組織變革、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)方面的著述，獲得廣泛的聲譽(yù)。他曾經(jīng)擔(dān)任CSC Index咨詢公司的董事長兼行政總裁，著有Reengineering Management一書，與他人合著 Reengineering the Corporation和The Arc of Ambition等書。
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