因特網(wǎng)也許正在邁向一個新階段。它將使公司內(nèi)部的控制更為分散，讓員工能夠更加便捷地彼此合作，提高效率。但是，對那些想要通過戰(zhàn)略性地使用網(wǎng)絡(luò)來建立企業(yè)文化的公司，僅僅對企業(yè)文化進行徹底變革是不夠的，他們還需要掌握一類新的詞匯，比如維基（Wikis，一種能夠讓任何人即時、民主地更新和編輯網(wǎng)頁的軟件）、網(wǎng)絡(luò)博客（網(wǎng)上日志，通常被稱為博客）和通過因特網(wǎng)發(fā)布內(nèi)容的RSS格式（一種真正簡單的整合）。
無論這些詞匯讓外行人聽起來有多么的神秘，其背后的技術(shù)卻并沒有太多新奇之處。維基，博客和RSS都屬于較為簡單的工具，但會對人與人之間，或企業(yè)之間進行溝通和處理業(yè)務(wù)的方式產(chǎn)生很大的影響。那么，因特網(wǎng)到底發(fā)生了哪些變化呢？公司如何來理解這些變化所帶來的技術(shù)影響呢？公司文化應(yīng)該如何改變，從而能從這些新工具中獲取價值呢？
在本月20日于舊金山舉行的2005超新星大會（Supernova 2005）上，沃頓商學(xué)院法學(xué)和商業(yè)論理學(xué)教授凱文·韋百赫（Kevin Werbach)和三位專家就這個問題發(fā)表了演講。菲利浦·埃文斯（Philip Evans）是波士頓咨詢集團的高級副總裁，以其在信息技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)略上的專長而著稱。他還是《比特風(fēng)暴》（Blown to Bits）一書的作者之一。詹妮絲·弗瑞澤（Janice Fraser）是一家用戶經(jīng)驗咨詢公司“適應(yīng)性通道”（Adaptive Path）的首席執(zhí)行官。她的論文——《這是一個嶄新的互聯(lián)網(wǎng)》（It‘s a Whole New Internet）是2005年超新星大會一個專題討論會的基礎(chǔ)論文。羅斯·梅菲爾德（Ross Mayfield）是“社會文本”（Socialtext）公司的首席執(zhí)行官，這是一家新成立的專門提供以維基技術(shù)為基礎(chǔ)的輕型商業(yè)合作軟件的公司。（獨家披露：韋百赫是該公司顧問委員會的成員。）
韋百赫: 詹妮絲，讓我們先從你開始吧。你最近發(fā)表了一篇論文，引起了很多人的注意。這篇論文就是《這是一個嶄新的互聯(lián)網(wǎng)》。我很想知道你認(rèn)為今天的互聯(lián)網(wǎng)新在哪里？這些新生事物對商業(yè)意味著什么？
弗瑞澤: 今天的因特網(wǎng)有兩樣新事物。我接下來會把人和技術(shù)區(qū)別開來。有些正在出現(xiàn)的新技術(shù)能夠讓人們通過各種網(wǎng)上工具，實現(xiàn)各種形式的互動。但真正的新事物是人們?nèi)绾芜\用現(xiàn)有的技術(shù)。
在過去六個月中，我看到了很多可能實現(xiàn)的令人興奮的東西。比如說，有諸如Google地圖這樣的應(yīng)用工具，使人們可以想象出新的工作方式——但是，當(dāng)我說“這是一個嶄新的互聯(lián)網(wǎng)”時，我的意思是，網(wǎng)絡(luò)世界中出現(xiàn)了新的活力。這種活力能夠誕生更多有創(chuàng)意的想法。
當(dāng)你觀察網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的趨勢時，你會注意到這樣一種轉(zhuǎn)變，我把它稱作從網(wǎng)站提供價值——比如“城市搜索”（CitySearch，由出版人提供各個城市活動的分類信息）——轉(zhuǎn)向用戶為網(wǎng)站提供價值，比如Upcoming.com（由用戶管理的一個全球各地活動日程表）。從中你可以看到一種對控制權(quán)的放棄。新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用軟件不僅便捷、功能單一，而且專注于某一個特定的問題或互動功能。一些富有創(chuàng)新精神的軟件開發(fā)人員已經(jīng)開始興致勃勃，富有遠見地用新的方法把技術(shù)重新整合。如果你把這種趨勢和這些研發(fā)人員結(jié)合起來，你就算不能看到上個世紀(jì)九十年代的那種飛速發(fā)展，你也會看到相似的成果。我無法準(zhǔn)確地預(yù)測最后會發(fā)生什么，但是我認(rèn)為，在商業(yè)領(lǐng)域，人們將很可能改變對于開發(fā)和技術(shù)應(yīng)用的思維方式。
當(dāng)你把博客，維基和RSS這樣的應(yīng)用工具結(jié)合起來，并且提供一個前臺程序，那么無論對因特網(wǎng)、知識共享還是管理來說，都會出現(xiàn)一個全新的前景。我最喜歡的一個例子是：當(dāng)你允許那些正在考慮購買企業(yè)軟件的IT經(jīng)理在甲骨文的網(wǎng)站上為產(chǎn)品文檔創(chuàng)建自己的標(biāo)簽時，會出現(xiàn)什么情況？當(dāng)你讓用戶對他們的體驗擁有控制權(quán)時，你的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取哪些變化？當(dāng)我把這些情況介紹給有經(jīng)驗的開發(fā)人員時，他們的反應(yīng)是：這種狀況不可能發(fā)生，因為這需要甲骨文公司在企業(yè)內(nèi)部改變公司文化。然而，這就是問題所在。
韋百赫: 為了讓大家更好地理解我們的談話，我們來解釋一下。你的公司為不同的公司提供用戶經(jīng)驗調(diào)研服務(wù)和信息構(gòu)建。標(biāo)簽就是用戶整理出來的數(shù)據(jù)分類，用來給事物貼上標(biāo)記，而不是使用更為集中的手段。是這樣的嗎？
弗瑞澤: 沒錯。
韋百赫: 讓我來問問菲利浦和羅斯。你們也看到這種熱情了嗎？
埃文斯: 我非常贊同詹妮絲所描述的前景。這很有趣，因為如果你回過頭去看人們最初對因特網(wǎng)的各種設(shè)想，現(xiàn)在所發(fā)生的正是他們過去所描繪的圖畫。但是后來人們一度相信離經(jīng)叛道反傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)公司將會繼承這種技術(shù)，重新定義各種制度——不過這一階段并沒有維持多久，可謂來去匆匆。在后來的幾年時間里，因特網(wǎng)被認(rèn)為是傳統(tǒng)商業(yè)的一種延伸。公司把因特網(wǎng)上的活動僅僅當(dāng)作是一種新的分銷渠道，廣告渠道，一個讓消費者填寫表格或別的什么東西的一個平臺。
現(xiàn)在，我們看到公司選擇了更為接近因特網(wǎng)最初設(shè)想的方式來利用網(wǎng)絡(luò)，那就是一個名副其實的平等的媒體，一個以松散的方式進行結(jié)合，能夠激發(fā)各種互動的媒體。下一個飛躍并不是技術(shù)本身的飛躍——博客之類的事物的確很美好，但從技術(shù)上說是次要的——而是某種觀念的飛躍，或者人們?nèi)绾慰创碌目赡苄裕⑶铱赡茉敢庥眯碌姆椒ㄟM行投資。我們又回到了原地。
梅菲爾德: 當(dāng)我們在第一屆超新星會議上一起成立“社會文本”的時候，曾經(jīng)有一場非常棒的關(guān)于協(xié)同合作的討論。大家在討論中描述了一種為了一致性而進行的高度組織化的、以工作流程為先導(dǎo)的合作方式。當(dāng)時，我們看到這樣一個機會，那就是創(chuàng)造出一些工具，讓更為分散的組織和個體能夠形成集中的資源。這種框架能夠改變一些事情。作為工具的設(shè)計者，你將采取什么方法？首先，你創(chuàng)造的工具要能夠把控制權(quán)移交給用戶，由用戶創(chuàng)建自己的環(huán)境，來更好地適應(yīng)他們所處的情況。另外一點有的人已經(jīng)說過了，這和技術(shù)沒有很大的關(guān)系，而是和實踐有關(guān)，關(guān)于人們?nèi)绾螒?yīng)用技術(shù)能夠真正地改變?nèi)藗兊南敕ê凸ぷ鞣绞健?/span>
我們在維基百科（Wikipedia，任何用戶都可以編輯的免費網(wǎng)絡(luò)百科全書）等網(wǎng)絡(luò)社區(qū)上已經(jīng)看到了很豐富的文化。這些社區(qū)所做的事情，是人們退一步所無法想象的。但是，出于各種原因，這些事物——數(shù)量龐大——恰恰能夠以難以想象的方式運轉(zhuǎn)著。你是在一個很大的范圍內(nèi)鼓勵協(xié)同合作，你給予用戶對一個資源的控制權(quán)，通過控制權(quán)的共享，你實際上促進了參與者和社區(qū)的相互信任。
韋百赫: 如果不是因為科技上的突破，那么到底是什么改變讓我們能夠回到因特網(wǎng)最原始的設(shè)想中去了呢？
梅菲爾德: 我能夠略微解釋一下這個問題。我們在開發(fā)現(xiàn)實生活中實際的基礎(chǔ)設(shè)施上花費了大量時間，現(xiàn)在，我們要在其上開發(fā)出一個社會基礎(chǔ)設(shè)施。最初使用因特網(wǎng)的都是那些出于社交目的而使用網(wǎng)絡(luò)的高手和黑客。從那些社交性質(zhì)的互動中，他們意識到，如果他們能夠找到放棄一丁點控制權(quán)的方法，他們就能夠發(fā)明出全新的生產(chǎn)模式。他們能夠鼓勵那些為了共同的目標(biāo)而制造產(chǎn)品，而不是受到市場或公司的驅(qū)動來進行生產(chǎn)。
越來越多的人在網(wǎng)上花費更多的時間，他們能夠使用的工具更多，還可以發(fā)現(xiàn)新的互動方式。這就意味著你最后會看到和軟件開放式源代碼具有同樣爆炸性的現(xiàn)象——現(xiàn)在你能看到這種現(xiàn)象出現(xiàn)在博客中，出現(xiàn)在維基百科這樣的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)里，出現(xiàn)在政治上（例如霍華德·迪安的網(wǎng)絡(luò)拉票過程）以及社會其它的方方面面。我認(rèn)為這種互動已經(jīng)達到了一定的規(guī)模。如果讓這些工具以達爾文進化論的方式在公眾網(wǎng)絡(luò)上優(yōu)勝劣汰，可能會產(chǎn)生一些價值。
然而，如果以為你只要能夠使用幾種在公共網(wǎng)絡(luò)上具有強大社交威力的工具，就能在公司內(nèi)部同樣產(chǎn)生作用，那你就可能會有風(fēng)險。比如說，你開發(fā)出一個很好的工具，它能夠讓你建立一個可以獨立制表和收集數(shù)據(jù)的應(yīng)用軟件。想象一下當(dāng)人力資源部門得到那些分散的報告時會出現(xiàn)什么情況呢？這里面就有風(fēng)險。
弗瑞澤: 其中確實存在大量的風(fēng)險，這也就是為什么要想真正改變企業(yè)運作方式，還有待時日。至于在哪些方面出現(xiàn)的改變使之成為可能，我的回答是：大型的、功能豐富的投資數(shù)百萬美元的IT系統(tǒng)并沒有如預(yù)料的那樣發(fā)揮作用。在過去八年中，企業(yè)在內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施上投入了大量的資金和人力，來支持那些昂貴的業(yè)務(wù)功能，比如電子郵件，產(chǎn)品支持網(wǎng)站，旅行票據(jù)等等。這些功能都已經(jīng)電子化并且越來越能夠?qū)崿F(xiàn)自助式模式。但是這些設(shè)備也出現(xiàn)了一些相當(dāng)糟糕的情況，無法完成他們本該完成的任務(wù)。因此你需要擁有一支高度熟練的隊伍，他們知道是什么出了問題。我相信，很多這樣的經(jīng)驗在企業(yè)外通過新的、與眾不同的方式也在被實踐著。
至于如何在合作中采取這些有創(chuàng)意的方法，這就需要更多企業(yè)文化和運營的因素。這關(guān)系到改變IT部門的運行方式，以及法務(wù)部門如何參與到其他部門的工作中去。我的一個企業(yè)顧問朋友最近告訴我，一家《財富》100強的公司意識到從前使用的方法沒有起到作用，因此正在嘗試在其內(nèi)部的IT開發(fā)中融入開放源代碼的概念。其中一大攔路虎并不是改變開發(fā)人員的行為，而是和稽查及法務(wù)部門有關(guān)。你如何說服法務(wù)主管和首席財務(wù)官，讓他們相信改變開發(fā)產(chǎn)品的方法是勢在必行？這要花上10到15年的時間才能弄明白。
韋百赫: 菲利普，你和很多大公司都合作過。你是如何說法他們采取更為分散的方法呢？
埃文斯: 要讓人們跳出習(xí)慣性思維，我所用的最簡單的方法之一就是向他們指出一個數(shù)據(jù)：在美國的交易成本。美國非政府的GDP中，有超過50%來自交易成本。現(xiàn)在有一個有趣的現(xiàn)象：大部分人對經(jīng)濟學(xué)的理解，就是認(rèn)為執(zhí)行成本屬于邊緣性開支。如果你開始把交易成本看作是任何系統(tǒng)中生產(chǎn)力的核心因素作為前提，如果你還認(rèn)識到我們的大部分時間都是花費在談判、安全、監(jiān)視、確保人們做了我們希望他們做的工作、了解到動機并不一定完全一致等等，那么你就會認(rèn)識到，我們必須找到一個新方法，在這種信息不對稱的環(huán)境下一起工作。我們大約有一半的時間是花費在這些事情上的。
如果對于一個組織來說，創(chuàng)新、適應(yīng)力和應(yīng)對復(fù)雜的情況是重要挑戰(zhàn)的話，這就能夠改變你對于組織中生產(chǎn)力的概念。很多大公司在過去10到15年內(nèi)所進行的流程再造，在一定程度上都是在提高線形效率——在一條道路上把各個因素以盡可能緊密的方式排列在一起。如果你很明確的知道自己想要做什么，并且這個任務(wù)的目標(biāo)永遠不會發(fā)生變化，那么這種再造是再好不過的了。但是日益凸現(xiàn)的事實表明，這不再是一個具有高度關(guān)聯(lián)性的變革了。真正的挑戰(zhàn)是適應(yīng)力、復(fù)雜性、不確定性，以及你是否有能力把你的業(yè)務(wù)、人員和知識中的因素重新搭配和綜合。如果這是你正在嘗試做的，那么你的交易成本就會成為最大的一個因素。羅斯和詹妮絲所描述的原則中的關(guān)鍵因素，就是他們能夠創(chuàng)造出一個降低交易成本的環(huán)境。
梅菲爾德: 菲利普的見解非常高明。從前測算交易費用相當(dāng)簡單，特別是關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟和速度經(jīng)濟的時候。但是在一個更有活力，更為分散的世界中，價值就轉(zhuǎn)向了范圍經(jīng)濟。我們所面對的真正的問題是，我們沒有一個像“建造VS購買”這樣的交易成本分析模式來決定我是否應(yīng)該和其它公司共享某個資產(chǎn)或者進行合作，來取得更大的生產(chǎn)能力。為了創(chuàng)造這樣的機會，并且說服經(jīng)理和決策者，讓他們相信這是值得的，你同時需要明白他們長期以來所受的是另外一種思維模式的教育。本質(zhì)上，他們是在一個競爭的環(huán)境中受訓(xùn)的，在這個環(huán)境中，你通過儲藏知識來獲取財富，而那些更為開放的構(gòu)架和參與度在這個環(huán)境中沒有立身之處。
埃文斯: 完全正確。有一個很好的例子可以說明技術(shù)并不是解決問題的關(guān)鍵因素。如果你把日本的豐田汽車公司和美國三大汽車制造商作比較，你就會發(fā)現(xiàn)他們在對待供應(yīng)商時所采取的方法是截然不同的。三巨頭一般都在談判中錙銖必較。如果一家供應(yīng)商能夠找到改進的方法來降低成本，它也會知道在新一輪談判中，通用汽車就會要求降低價格，把那部分利潤拿走。這就讓供應(yīng)商特別小心，不和任何人分享自己的改進，特別是和通用汽車這樣的公司。
豐田汽車的哲學(xué)就不是如此。豐田允許供應(yīng)商保留它們因為創(chuàng)新而得到的好處，但是它堅持要求對方把這項改進和自己，以及其它的零部件供應(yīng)商分享。因此，你會看到創(chuàng)新技術(shù)由60到70家公司分享，這種分享率超過了美國的汽車廠商。長期以來，這也形成了累積效應(yīng)，提高了整個豐田汽車供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力。三十年來，它的生產(chǎn)力提高到了美國汽車業(yè)生產(chǎn)力的六倍。我想這完全是因為思維方式的不同。當(dāng)汽車成本的50%來自于外部企業(yè)的零部件，而你的供應(yīng)商的生產(chǎn)力是對方的六倍，這就給你帶來了極大的競爭優(yōu)勢——即使你在價格上稍作讓步，把一部分好處讓給供應(yīng)商。
韋百赫: 讓我們談一點更實際的問題。你能給我們一些具體的例子，說明基于維基的合作軟件如何能夠運用到一個組織中去的嗎？
梅菲爾德: 基于維基技術(shù)的軟件較為傳統(tǒng)的使用方式是參與項目的溝通和存檔。以內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)為例，你可以花30天在網(wǎng)上張貼任何內(nèi)容，然后使其接受更加廣泛的想法和意見。多數(shù)情況下社交軟件在企業(yè)中都是自下而上應(yīng)用的。
