用了兩天時間完完整整地看完了這本書，這本書作者是由今年又出版了暢銷書《褚橙你也學(xué)不會》的黃鐵鷹先生寫的。黃老師以研究商業(yè)案例著名，這本書所講的海底撈案例成為《哈佛商業(yè)評論》的經(jīng)典案例。到底海底撈有哪些值得借鑒的呢？
該書沒有從企業(yè)一般的制度和經(jīng)營管理模式入手，而是從企業(yè)理念和文化，或者說是基于人性的心理和行為剖析，海底撈如何在眾多火鍋品牌中立于不敗之地。
海底撈一開始創(chuàng)業(yè)并沒有以賺錢獲利為主，而是如何提高自己的服務(wù)水平，進(jìn)而把焦點(diǎn)放在了基層員工上。只有員工高興了，生活舒心了才能更好地服務(wù)顧客，讓顧客滿意。所以以下幾個觀點(diǎn)對企業(yè)有借鑒意義：
1.把海底撈員工當(dāng)成家里人
我們都知道火鍋店的工作繁重，時間長，員工一天下來腰酸背痛不說，有還遇到一些顧客的可以刁難，心里難免不痛快。所以海底撈給員工好的住宿環(huán)境，解決子女的教育問題，給員工的父母寄錢，員工的工資福利等，以補(bǔ)償每天的辛勞和一些不快。
海底撈人性化對待員工讓員工就感覺這是自己的第二個個家，這個企業(yè)是有溫度的，有感情的，而不只是冷冰冰的制度和追求效益的老板。員工在這樣的環(huán)境里工作肯定更加盡心盡力，一心一意，對企業(yè)更加忠誠。
2.給員工充分授權(quán)
海底撈的一線員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)，書中也說這是現(xiàn)在企業(yè)基本上都做不到的，而且也不敢給員工這么大的權(quán)利。那么海底撈憑什么敢呢？
首先海底撈有特殊的干部選拔制度，所有的干部都是從一線基本服務(wù)員干起，然后一步步晉升的。對于其中的工作了解的一清二楚，知道什么時候打折，什么時候免單。若有員工想濫用權(quán)力，肯定會被自己的上級發(fā)現(xiàn)，員工有可能工作難保。
其次，員工自身有自律性。員工在這樣的企業(yè)充分感受到家的氛圍，工作上更加嚴(yán)格要求自己，處處為企業(yè)著想，幫助企業(yè)節(jié)約開支。因?yàn)樗麄円呀?jīng)成了這個大家庭的一份子，愛護(hù)這個大家庭是每一個員工的責(zé)任。
3.差異化服務(wù)戰(zhàn)略
海底撈沒有制定標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)工作流程，因?yàn)閱T工不是機(jī)器，他們有大腦，能知道什么時候該做什么，而不是依據(jù)流程去機(jī)械地對待每桌客人。而且每桌的需求都是不一樣的，面對不同的需求采取不同的方法，我想這才是服務(wù)的核心，畢竟服務(wù)就是人和人的交道，用死的制度去限制這種活的服務(wù)，不是可行的做法。
正是這種差異化的服務(wù)，充分發(fā)揮了員工大腦的創(chuàng)造性。吃火鍋用來裝手機(jī)的塑料袋、豆花架、小酒精爐、隔熱碗、充電插座等一些看似不起眼的想發(fā)明，恰恰提高服務(wù)的效率，提高了顧客的滿意度。試想一下，如果服務(wù)都按流程走的話，企業(yè)怎么會創(chuàng)新呢？
我認(rèn)為其他企業(yè)學(xué)不了海底撈的原因還有以下幾點(diǎn)：
海底撈的員工不同于其他現(xiàn)代企業(yè)的一個特點(diǎn)是員工的平均學(xué)歷背景都比較低，大都以農(nóng)民工為主。所以員工對生活的期望沒有現(xiàn)代白領(lǐng)那么高，他們只想為家庭多一些收入，減輕家里的負(fù)擔(dān)，只想通過雙手的勞動來改變自己。
海底撈的晉升并不是靠學(xué)歷，而是只要自己有能力，肯吃苦耐勞，都可以往上走。這讓員工看到了希望，他們可以從普通員工干到合格員工，再到一級員工，優(yōu)秀員工，一級一級往上。無論是洗碗工還保潔工，都可以做到管理層，這個企業(yè)給了他們公平的晉升平臺，他們也是最渴望公平的群體，剛好滿足他們這一訴求。
海底撈的老板名張勇來自四川簡陽，有領(lǐng)導(dǎo)力，敢想敢做，還有標(biāo)新立異的點(diǎn)子，例如他不以利潤來作為考核店效益的指標(biāo)，而是顧客滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)這些定性指標(biāo)來衡量。正是老板這種創(chuàng)新的思維模式讓企業(yè)更有活力，更有發(fā)展前景。
總之，每一家企業(yè)都有適合自己的管理方法，盲目照搬照抄肯定是不行的，只有借鑒海底撈的成功模式，并加以改進(jìn)，去適應(yīng)公司發(fā)展的需要，這才是明智的做法。
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