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向下負(fù)責(zé)
讓管理產(chǎn)生績(jī)效，最終體現(xiàn)在員工的成長(zhǎng)與工作成果中。相對(duì)于管理中的所有資源來(lái)說(shuō)，人是最重要的資源，對(duì)人的激勵(lì)也是最重要的。很多企業(yè)缺少的是，對(duì)于員工成長(zhǎng)的安排和支持。我認(rèn)為：?jiǎn)T工的績(jī)效是由管理者決定的，也是管理者設(shè)計(jì)的，只要管理者了解到員工的長(zhǎng)處，尊重員工，并能夠按照其長(zhǎng)處設(shè)計(jì)其工作和職能，自然會(huì)得到相應(yīng)的績(jī)效。一句話即員工的成長(zhǎng)和績(jī)效是管理者設(shè)計(jì)出來(lái)的。
向下負(fù)責(zé)是管理者的核心職責(zé)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說(shuō)會(huì)對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)把這個(gè)人放在自己的生存范疇中。我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé)：為了給你、你的員工和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地帶領(lǐng)你的員工一起工作的過(guò)程。所以向下負(fù)責(zé)就包含：第一，提供平臺(tái)給員工；第二，對(duì)員工的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任；第三，對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任。
為了完成向下負(fù)責(zé)的核心職能，管理者需要做出四個(gè)方面的努力：
第一，提供清楚的方向與努力的目標(biāo)。協(xié)助員工了解其工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的。很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或者企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是管理者沒(méi)有與員工溝通工作團(tuán)隊(duì)的方向和目標(biāo)，不能有技巧地與員工溝通新的見(jiàn)解與觀察，自然就無(wú)法得到好的結(jié)果。而很多管理者會(huì)把責(zé)任推到員工身上，認(rèn)為是員工沒(méi)有能力。我堅(jiān)信，沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍。
第二，鼓舞員工追求更高的績(jī)效。有能力讓員工努力超越目標(biāo)，達(dá)到他們?cè)J(rèn)為不可能達(dá)到的境地是對(duì)于管理者能力的考驗(yàn)。沒(méi)有員工能力的提升，也不會(huì)有企業(yè)的超越，企業(yè)是在員工自我超越的過(guò)程中創(chuàng)造佳績(jī)的。
第三，向下負(fù)責(zé)的具體表現(xiàn)是支持員工的成長(zhǎng)和成功。做到這一點(diǎn)，首先需要管理者真正關(guān)心員工的發(fā)展，將組織的愿景及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的挑戰(zhàn)，以及有意義的目標(biāo)，并能夠讓組織的目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)合而為一；其次需要管理者對(duì)于員工的工作內(nèi)容有興趣，了解員工的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在；然后需要管理者對(duì)員工每一個(gè)小的成功都給予極大的關(guān)注和表?yè)P(yáng)，真正讓員工感受到你對(duì)于他的成功的支持和肯定。
第四，建立信任的關(guān)系。被工作團(tuán)隊(duì)的成員信任是實(shí)現(xiàn)向下負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)，只有被員工信任，管理者才能夠發(fā)揮作用，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)。這就需要管理者能夠真正尊重員工，給員工安全感，為員工解決困難，并堅(jiān)定地站在員工的立場(chǎng)去處理問(wèn)題，這樣才會(huì)有一個(gè)信任的環(huán)境，并得到彼此的信任，從而建立合作的關(guān)系。
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相互創(chuàng)造價(jià)值
我一直主張，管理是向上管理 ，向下負(fù)責(zé)。很多時(shí)候，管理者會(huì)認(rèn)為管理是向下管理，向上負(fù)責(zé)。我不同意這樣的觀點(diǎn)，因?yàn)橄鄬?duì)于管理者而言，員工是缺少資源、能力不足的，如果管理者不對(duì)他負(fù)責(zé)，他根本無(wú)法取得績(jī)效。企業(yè)于員工之間，創(chuàng)造價(jià)值是相互的。
最近5年來(lái)，企業(yè)管理者要面對(duì)兩個(gè)最重要的話題：一是如何面對(duì)不確定性，今天所有東西都在變，不確定性給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)已經(jīng)超過(guò)很多人的應(yīng)對(duì)能力；另一個(gè)話題是，如何激活組織和個(gè)體的創(chuàng)造力去面對(duì)不確定性。
20年前人力資源管理主要講“忠誠(chéng)度”，覺(jué)得個(gè)體離開(kāi)組織一定是有問(wèn)題的；10年前開(kāi)始關(guān)心員工“滿意度”；5年前研究員工的“幸福感”。通過(guò)這三個(gè)詞可以看出個(gè)體和組織間這種關(guān)系變化是非常明顯的。
去年我寫(xiě)了《激活個(gè)體》這本書(shū)，就是希望探討一個(gè)趨勢(shì)：個(gè)體和組織不再是服從關(guān)系，而是共同生長(zhǎng)的關(guān)系，要互相創(chuàng)造價(jià)值。我認(rèn)為，激活個(gè)體首先要靠管理者?；鶎訂T工對(duì)公司是不是忠誠(chéng)、滿意，幸福感的高與低，有時(shí)只取決于他的直接上司，跟公司無(wú)關(guān)。如果員工不怎么熱愛(ài)那個(gè)直管上司，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他不那么熱愛(ài)公司。
在一個(gè)大系統(tǒng)中，每個(gè)人的作用常常會(huì)被吞噬。要激活個(gè)體就要盡可能把組織變小，激活小組織的力量。如果一個(gè)企業(yè)有幾萬(wàn)人，需要進(jìn)行內(nèi)部拆分、變小，小單元會(huì)讓每個(gè)人的作用顯示出來(lái)。個(gè)體發(fā)揮價(jià)值了，就有可能出現(xiàn)能人。要想留住能人，更高的境界是從思想和文化上做引領(lǐng)。優(yōu)秀的企業(yè)家通常有這種文化上的感召力，他們會(huì)變成像宗教領(lǐng)袖或哲學(xué)家一樣的人物。
個(gè)體的創(chuàng)造力是無(wú)限的，但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，一個(gè)人成就的大小很大程度是由組織平臺(tái)決定的。組織平臺(tái)的影響力夠大，個(gè)人成就才會(huì)更高；組織平臺(tái)影響力不夠，個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)也不行。所以，當(dāng)某個(gè)人有很高能力時(shí)，就需要為其創(chuàng)造一個(gè)更大、更有影響力的平臺(tái)。
一些農(nóng)民出身的企業(yè)家，他通常第一句話是：我是個(gè)農(nóng)民，沒(méi)讀過(guò)什么書(shū)。這樣的企業(yè)家雖然這樣說(shuō)，但一般都是底氣比較足的人。有一次我遇到一名博士不服氣，開(kāi)始“教育”這位企業(yè)家。結(jié)果到最后，這個(gè)農(nóng)民企業(yè)家說(shuō)：“我看你這個(gè)小伙子還不錯(cuò)，告訴我你要多少錢(qián)，我把你聘了吧?！睘槭裁礇](méi)讀書(shū)的人可以給讀博士的人定價(jià)？就是因?yàn)檫@個(gè)人建立了一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)。所以，某種意義上，個(gè)人的價(jià)值，是依托于企業(yè)的，也依托于管理者。
《中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人》2016年5月刊出品
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