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所有的領(lǐng)導(dǎo)者都經(jīng)歷過(guò)一些里程碑式的考驗(yàn)：第一次直接和下屬面對(duì)面溝通、第一次面試、第一次艱難地決定解雇名單。

Julie Zhuo也不例外，她從Facebook的實(shí)習(xí)生做起，逐步晉升為設(shè)計(jì)副總裁，如今領(lǐng)導(dǎo)著由上百名成員組成的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)幾十億用戶每天使用的APP。回顧起自己十多年的職業(yè)生涯，讓她記憶猶新的是25歲時(shí)剛升任經(jīng)理的階段。Julie說(shuō)： “那時(shí)我完全沒(méi)有準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)這個(gè)新角色給我?guī)?lái)的挑戰(zhàn)。剛開(kāi)始一切都讓我覺(jué)得陌生、不適，甚至感到恐懼、充滿自我懷疑?！?/p>

在她的新書(shū)《The Making of a Manager:  What to Do When Everyone Looks to You（成為一個(gè)經(jīng)理）》中，她和我們分享了自己是如何克服困難渡過(guò)這個(gè)階段的，并從多方面為新任領(lǐng)導(dǎo)提供了有趣事例和實(shí)用建議，幫助更多新任領(lǐng)導(dǎo)盡快適應(yīng)角色的挑戰(zhàn)。

今天的文章是本書(shū)的部分節(jié)選，介紹了管理者在建立信任、改善面對(duì)面溝通、確保反饋有效的過(guò)程中，應(yīng)該問(wèn)自己的一些基本問(wèn)題。

建立信任之“問(wèn)”

我剛開(kāi)始工作的時(shí)候，覺(jué)得經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)是一回事。但久而久之，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是一種能力，不是職位。經(jīng)理的角色是別人賦予的；領(lǐng)導(dǎo)者的角色則不是，必須通過(guò)自己的努力才能獲得別人的尊敬與信任。

初次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人必須認(rèn)清：只有和下屬建立互信，才能幫助他們?nèi)〉酶喑删?，才能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更大的作用。

這種信任意味著下屬能夠?qū)δ闾拐\(chéng)。以下兩個(gè)問(wèn)題，能幫你了解自己是否做到了這一點(diǎn)。

? 我的下屬會(huì)讓我知道到他們面臨的大挑戰(zhàn)嗎？

在詢問(wèn)下屬工作進(jìn)展的時(shí)候，如果你得到的回復(fù)都是“一切順利”，不一定是好事。因?yàn)楦赡艿那闆r是由于你們的關(guān)系還不夠深，或者下屬對(duì)你不夠信任，他們還怯于談及面臨的挑戰(zhàn)和存在的問(wèn)題。這顯然對(duì)工作不利。

? 我的下屬會(huì)想再次為我工作嗎？

如果某一經(jīng)理在調(diào)動(dòng)職位的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的成員也同他一起調(diào)職，那么他的領(lǐng)導(dǎo)力便可見(jiàn)一斑。

一些公司會(huì)在跟蹤團(tuán)隊(duì)關(guān)系的匿名調(diào)查中，提出這類問(wèn)題，即使不做調(diào)查，你可以簡(jiǎn)單思考一下：你有信心每個(gè)下屬都愿意再在你的團(tuán)隊(duì)里工作嗎？如果你不確定，答案通常都是否定的，你就需要反思自己的管理方式出了什么問(wèn)題。

改善面對(duì)面溝通之“問(wèn)”

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最珍貴的資源就是自己的時(shí)間與精力，當(dāng)你把它花在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，尤其是面對(duì)面溝通上時(shí)，對(duì)打造良好的關(guān)系大有益處。

改善面對(duì)面溝通，你可以從以下兩點(diǎn)出發(fā) ：

? 面對(duì)面溝通時(shí)，會(huì)尷尬嗎？

尷尬不是壞事，相反它可能非常有益處，應(yīng)該爭(zhēng)取讓所有的面對(duì)面溝通都有點(diǎn)尷尬。討論錯(cuò)誤、面對(duì)矛盾、談及內(nèi)心的擔(dān)憂或希望并不容易，但也沒(méi)有哪段牢固的關(guān)系可以只靠表面的客套來(lái)維系。最重要、最有意義的對(duì)話一般都不會(huì)一帆風(fēng)順。

這些話可能會(huì)令人感到尷尬，但卻是為了解決問(wèn)題才提出的。所以不要害怕和回避尷尬的問(wèn)題，有了信任做基礎(chǔ)，溝通就會(huì)變得更容易。

? 列出能幫助下屬自己找到答案的一些問(wèn)題

領(lǐng)導(dǎo)者不用直接提供建議或者總是出面成為“救火隊(duì)員”，相反，更應(yīng)該做的是讓下屬自己找到答案。因?yàn)橄聦倏赡芨私鈫?wèn)題所在，因此也是找到解決方案的最佳人選，而你要做的則是提問(wèn)、傾聽(tīng)與思考。

為了幫助思考，我養(yǎng)成了習(xí)慣，每天早上都會(huì)瀏覽日程安排、為每個(gè)我要見(jiàn)的人分類列好一些問(wèn)題。以下是一些參考：

確保反饋有效之“問(wèn)”

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，無(wú)論進(jìn)展是否順利，給予反饋是工作最基本的要求。提供反饋可以打破阻止下屬完成工作的兩大障礙，即預(yù)期不明和能力不足，這樣一來(lái)他們能夠明確目標(biāo)和方法。但只有反饋還不夠，當(dāng)反饋能推進(jìn)工作的時(shí)候，它才能算有效。

判斷反饋是否有效，需要思考下面兩個(gè)問(wèn)題：

? 我的反饋給的夠嗎？

對(duì)于“經(jīng)理如何能給你更多的支持？”這個(gè)問(wèn)題，下屬最常見(jiàn)的回答就是“給我更多反饋。”

領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是更頻繁地給予反饋，提醒自己可能做得還不夠。

每當(dāng)你看到下屬在交付項(xiàng)目、和客戶溝通、洽談業(yè)務(wù)、在會(huì)議上發(fā)言時(shí)，想想能不能給他提供什么有用的建議。盡量保證一半以上的反饋是積極的，讓他知道自己的工作表現(xiàn)出色，比如“你的觀察特別敏銳”。如果有改進(jìn)的建議，即使再小也可以告訴他，比如“你應(yīng)該在會(huì)議上給其他人一些發(fā)言的機(jī)會(huì)?！?/p>

同時(shí)注意，反饋不僅可以針對(duì)具體任務(wù)和工作成果，還可以與技能和職業(yè)發(fā)展有關(guān)。比如，對(duì)下屬的表現(xiàn)有什么看法，也可以就職業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑進(jìn)行交流。

? 我的反饋有效果嗎？

如果小時(shí)候有玩過(guò)傳聲筒游戲，你就會(huì)知道：你想表達(dá)的和對(duì)方理解的可能根本就不是同一回事。

你可能覺(jué)得自己已經(jīng)表達(dá)得夠清楚了，但實(shí)際卻并非如此。比如，東拉西扯會(huì)讓人很難理解你的主要觀點(diǎn)，過(guò)于委婉也會(huì)掩蓋棘手問(wèn)題的嚴(yán)重性，再加上固定思維讓對(duì)方更容易想到那些符合之前認(rèn)知的事情，所以消息在解讀的過(guò)程中變得混亂也不奇怪。

要確保反饋有效，最好的辦法就是讓聽(tīng)者有安全感并感受到你的誠(chéng)意，讓他覺(jué)得你這么說(shuō)是出于對(duì)他和工作的關(guān)心，你希望他把事情做好。如果你表現(xiàn)出了其他情緒，哪怕只有一點(diǎn)生氣、埋怨或者不耐煩，這次溝通的效果就可能大打折扣。

簡(jiǎn)單的方法就是直接表達(dá)你的想法，然后再問(wèn)：“你同意嗎？為什么同意？或者為什么不同意呢？”在談話的最后還可以問(wèn)：“現(xiàn)在我們達(dá)成了共識(shí)，你還有什么想法？接下來(lái)打算怎么做呢？”

出色地完成工作不僅是單個(gè)個(gè)體的事情，而是在共同價(jià)值觀的指導(dǎo)下，幾十、幾百甚至幾千個(gè)人朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。如果領(lǐng)導(dǎo)者能更好地溝通，打造出一支同心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)，那么推動(dòng)公司蓬勃發(fā)展的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員，也會(huì)隨之變得越來(lái)越優(yōu)秀。