文化被認(rèn)為是所有企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素，但它與組織的變革和領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系？
Edgar Schein 認(rèn)為，文化、變革和領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)相互融合的整體，不能將它們視為三個(gè)獨(dú)立主題。
Edgar H. Schein是MIT斯隆商學(xué)院教授、社會(huì)心理學(xué)家，長(zhǎng)期在組織文化領(lǐng)域進(jìn)行深入研究，著有《新職業(yè)錨》（Career Survival）一書(shū)，提出了許多關(guān)于組織和職業(yè)發(fā)展的獨(dú)到見(jiàn)解。他的兒子Peter Schein是OCLI.org（提供組織發(fā)展與設(shè)計(jì)服務(wù)）創(chuàng)始人兼COO，也加入了Edgar的研究。
在今天的文章中，他們分析并描述了很多企業(yè)都在經(jīng)歷的管理變革，并且分享了如何通過(guò)認(rèn)清3種職場(chǎng)關(guān)系，構(gòu)建更高效的企業(yè)文化。
文化、變革和領(lǐng)導(dǎo)力
是一個(gè)整體
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文化、變革和領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該放到一個(gè)完整的進(jìn)程中來(lái)探討，而不能將它們視作三個(gè)獨(dú)立的重要話(huà)題。
在當(dāng)今職場(chǎng)，人們基本都認(rèn)可文化的重要性。不論組織是否有特別的戰(zhàn)略，文化都是它的基底，帶有一定的強(qiáng)制性，并能賦予人權(quán)利。
組織的文化問(wèn)題在不同的發(fā)展階段各不相同。初創(chuàng)公司可能會(huì)擔(dān)憂(yōu)如何建立正確的文化；發(fā)展到中期的組織，可能更會(huì)關(guān)心如何緩解組織中的文化沖突或解決目標(biāo)不一致的問(wèn)題；更成熟的組織，則可能聚焦于如何建立具有創(chuàng)新性的文化，或創(chuàng)建鼓勵(lì)員工敬業(yè)的文化，因?yàn)檫^(guò)度的穩(wěn)定會(huì)導(dǎo)致員工進(jìn)步停滯、態(tài)度冷漠。
文化存在于組織的不同成長(zhǎng)階段，文化也存在于不斷變化的世界。微觀、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及工作流程都在不斷變化，因此也需要不斷調(diào)整文化以適應(yīng)這些變化。
與過(guò)去完全不同，如今大多數(shù)的數(shù)據(jù)采集和決策都在網(wǎng)絡(luò)中發(fā)生，信息以光速傳播。如果我們還將變化視作線(xiàn)性進(jìn)程，也就是說(shuō)，認(rèn)為當(dāng)事情發(fā)生時(shí)我們有時(shí)間按下“暫停-變化-重啟”鍵，那我們就會(huì)落后。
我們或許應(yīng)將變革視作一種沒(méi)有等候狀態(tài)的波形，我們需要做的是盡力管理變化的起伏。包含層次結(jié)構(gòu)、工作描述和工作流程的新的工作模型和組織設(shè)計(jì)，會(huì)隨著環(huán)境的變化而演變，逐漸成為可以持續(xù)適應(yīng)這些變化的流動(dòng)性過(guò)程。
組織在走向成熟的過(guò)程中，也會(huì)衍生出一系列亞文化。受環(huán)境影響，這些亞文化又會(huì)反過(guò)來(lái)改變組織的流程。這些變化將重塑所有組織的領(lǐng)導(dǎo)體系。
領(lǐng)導(dǎo)力
是一個(gè)具有流動(dòng)性的過(guò)程
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領(lǐng)導(dǎo)力不再以正式職位的頭銜、個(gè)人才能或性格為特征，它已經(jīng)演變?yōu)橐粋€(gè)具有流動(dòng)性的過(guò)程。
今天很多人的工作是在團(tuán)隊(duì)和成員不斷變化的項(xiàng)目中完成的，并且隨著任務(wù)變得越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越相互依賴(lài)，工作中的新成員會(huì)不斷增加，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)也不斷增大。
我們可以將領(lǐng)導(dǎo)力視作，由新的更好的做事方式所創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)的。這種做事方式，可能是一個(gè)新的策略、一個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)，也可能是一個(gè)組織召開(kāi)會(huì)議或做決定的新方法。
你看到了一個(gè)需求、建立了某種可以創(chuàng)造新事物的關(guān)系，并接納了來(lái)自組織或某個(gè)小組的點(diǎn)子，在某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力就是源自這個(gè)過(guò)程。
在各種正式與非正式的組織或者生態(tài)體系中，我們都看到了創(chuàng)造這種關(guān)系的重要性。它的蓬勃發(fā)展可以促進(jìn)組織的開(kāi)放與信任，讓信息傳遞效率最大化，最終促進(jìn)決策的優(yōu)化。
3種職場(chǎng)關(guān)系
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要?jiǎng)?chuàng)造這種關(guān)系首先需要對(duì)員工的不同層次、類(lèi)型，以及他們的工作方式做深入的了解。我們發(fā)現(xiàn)存在3種職場(chǎng)關(guān)系，這也基本反映了社會(huì)中出現(xiàn)的所有關(guān)系類(lèi)型。
? 關(guān)系level -1：支配關(guān)系
當(dāng)某人擁有絕對(duì)控制權(quán)時(shí)，他們之間的關(guān)系是支配關(guān)系。
? 關(guān)系level 1：角色關(guān)系
在這類(lèi)關(guān)系中，我們嘗試扮演不同角色，以便與他人和諧相處，并管理我們的日常事務(wù)。在工作中，這一級(jí)關(guān)系通過(guò)組織設(shè)計(jì)得到強(qiáng)化。員工因?yàn)樗麄儞碛械募寄埽蔀楸幻鞔_定義的角色，與無(wú)論職級(jí)高低的同事保持適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)、職場(chǎng)距離。
我們非常熟悉與此相關(guān)的管理文化，也很容易接受它。因?yàn)?，即使它有時(shí)看上去不夠人性化，但卻是行之有效的。
但它的根本弱點(diǎn)在于，角色之間的距離使得員工很容易缺乏溝通與信任。甚至在嚴(yán)格設(shè)計(jì)的等級(jí)體系中，職位競(jìng)爭(zhēng)被視為理所當(dāng)然，這會(huì)讓保持沉默變?yōu)楦菀缀桶踩倪x擇。這使組織容易在質(zhì)量、安全、客戶(hù)滿(mǎn)意度和創(chuàng)新層面受到影響。
上述兩種關(guān)系都不會(huì)在將來(lái)發(fā)揮太多積極作用，我們需要的是關(guān)系level2。
? 關(guān)系level 2：個(gè)人關(guān)系
在一些非正式組織中，員工與管理者形成了一種緊密的聯(lián)系，建立了更有效的溝通，并且彼此間有更多的信任。
在這種關(guān)系中，人們選擇將彼此視作一個(gè)完整的個(gè)體，而不只是一種角色，這有效消除了心理距離，甚至跨越了階層的邊界。這種關(guān)系幫助人們認(rèn)清組織中真正發(fā)生的事情。
隨著工作變得越來(lái)越復(fù)雜、相互依賴(lài)度越來(lái)越高，組織文化成為團(tuán)隊(duì)中有機(jī)、靈活的組成部分。
當(dāng)事情出問(wèn)題時(shí)，所有組織中的成員都應(yīng)當(dāng)敢于發(fā)言。而當(dāng)他們看到有解決問(wèn)題的更好方法時(shí)，他們也應(yīng)當(dāng)能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，敢于說(shuō)出來(lái)。好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)當(dāng)讓這種文化成為組織的根基。
文化重塑
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通過(guò)近距離觀察很多創(chuàng)業(yè)公司是如何建立一套價(jià)值體系的，我們發(fā)現(xiàn)，如果組織取得成功，那么最初成為創(chuàng)始人價(jià)值觀的東西，很快就會(huì)被視為組織成功的基礎(chǔ)，并且在此之后確立為組織文化。
我們意識(shí)到，員工的社會(huì)化本質(zhì)上和向新員工灌輸群體文化是同一個(gè)過(guò)程。從這個(gè)意義上說(shuō)，文化和領(lǐng)導(dǎo)力一直是相互聯(lián)系的。
創(chuàng)始人和企業(yè)家在創(chuàng)建組織時(shí)就定下了基調(diào)，因此文化一開(kāi)始就被領(lǐng)導(dǎo)者明確地塑造出來(lái)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)在這種環(huán)境中應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)力形成了非常清晰的共識(shí)。
一個(gè)年輕的組織通常會(huì)雇傭各種各樣的人才，來(lái)獲得成功，但隨著組織的發(fā)展和成熟，人才需求的類(lèi)型會(huì)越來(lái)越確定，并在工作描述中體現(xiàn)出來(lái)。于是公司只招募那些同時(shí)符合專(zhuān)業(yè)要求和企業(yè)文化的人。
但當(dāng)外部環(huán)境或宏觀文化發(fā)生變化時(shí)，組織就會(huì)面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)：我們需要?jiǎng)?chuàng)新，但我們卻無(wú)法讓員工實(shí)現(xiàn)它！這時(shí)人才管理需要走進(jìn)一個(gè)文化重塑的微妙過(guò)程。
事實(shí)上一些大型組織已經(jīng)想出創(chuàng)新的辦法，比如允許他們的研發(fā)部門(mén)自由發(fā)展自己的技術(shù)和文化；服裝電商Zappos也在改變傳統(tǒng)規(guī)范、給予員工和部門(mén)更大的自由度方面做出了努力。
實(shí)際上，對(duì)于年輕的創(chuàng)新公司，要想成為長(zhǎng)期贏家，如何處理適當(dāng)管理與保持員工自由度的關(guān)系，是一項(xiàng)應(yīng)該永遠(yuǎn)被重視的核心問(wèn)題。
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