員工的離開(kāi)，尤其是優(yōu)秀員工的離開(kāi)，往往讓管理者有很強(qiáng)的挫敗感，也是管理者最頭疼的事之一。于是很多企業(yè)都把員工流失率作為一項(xiàng)重要指標(biāo)，以此衡量人才留用的情況。那么，如此重視零員工流失率，真的是百利而無(wú)一害的嗎？
Mike Boufford是人才招聘服務(wù)商Greenhouse的首席技術(shù)官，他從零開(kāi)始打造了Greenhouse的整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，讓這支隊(duì)伍在五年內(nèi)從1個(gè)人擴(kuò)大到60個(gè)人。在開(kāi)始的三年，零員工流失率對(duì)他來(lái)說(shuō)，就像一塊榮譽(yù)勛章，但后來(lái)他開(kāi)始反思，漸漸發(fā)現(xiàn)了其中的問(wèn)題，并且及時(shí)調(diào)整了人才策略。如今Boufford領(lǐng)導(dǎo)的工程師團(tuán)隊(duì)規(guī)模已超100人。在今天的文章中，Boufford分享了自己不再追求零員工流失率的原因，以及Greenhouse是如何打造企業(yè)文化，使工程師想留下來(lái)的。
從1到60：早期創(chuàng)業(yè)公司的招聘技巧
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企業(yè)文化是我們從一開(kāi)始就花費(fèi)大量時(shí)間和精力思考并付諸實(shí)踐建設(shè)的。我們的靈感源自當(dāng)代哲學(xué)家John Rawls的“無(wú)知之幕”（veil of ignorance）理論。根據(jù)這個(gè)理論，每個(gè)人在無(wú)法預(yù)測(cè)所處的環(huán)境和自己的角色時(shí)，便會(huì)傾向于從公平和公正的角度出發(fā)制定規(guī)則。
當(dāng)你成立一個(gè)新公司或打造新團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，你就有機(jī)會(huì)將這個(gè)集體設(shè)計(jì)成你夢(mèng)寐以求的樣子。Greenhouse的技術(shù)團(tuán)隊(duì)就是這樣從零建立起來(lái)的。我們經(jīng)歷了飛速發(fā)展時(shí)期，在14個(gè)月的時(shí)間里Greenhouse完成了A、B、C三輪融資，2015年一年間就招聘了30位工程師，因?yàn)槲覀儽仨毚蜈A人才戰(zhàn)。
從創(chuàng)業(yè)伊始直到A輪融資時(shí)，我們的招聘都非常艱難，我?guī)缀趺刻於几こ處焸円?jiàn)面、聊天，請(qǐng)他們引薦新員工，并且到處為招聘進(jìn)行演講。這主要因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有形成品牌資產(chǎn)，而且大多數(shù)我想聘用的候選人都有很多其他選擇。
后來(lái)我開(kāi)始將注意力轉(zhuǎn)向差異化招聘，并且從《銷(xiāo)售巨人》（SPIN Selling）一書(shū)中發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)與招聘的異曲同工之妙。營(yíng)銷(xiāo)要發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的痛點(diǎn)，招聘也一樣，需要闡述你的方案——也就是你提供的崗位，如何能滿(mǎn)足他們的需求。
為此在招聘的過(guò)程中，我們會(huì)提兩個(gè)問(wèn)題：與上一個(gè)職位相比，你希望下一個(gè)崗位有何特別之處？是什么原因?qū)е履汶x開(kāi)了之前的工作崗位？
他們對(duì)上一個(gè)崗位的不滿(mǎn)通常集中在：
? 感覺(jué)自己受到了不公平的待遇或評(píng)估，無(wú)論是在薪酬、績(jī)效還是其他形式的認(rèn)可方面。
? 覺(jué)得自己沒(méi)有成長(zhǎng)。他們開(kāi)始在職業(yè)生涯中感到缺乏激情、停止自我學(xué)習(xí)，或者不能從事自己真正想做的工作。
? 感到自己不受尊重?？赡苁撬麄兊南敕ū环駴Q了，也可能是他們不得不與專(zhuān)橫的領(lǐng)導(dǎo)打交道，或與不友善的同事密切合作，這些都會(huì)讓人痛苦不堪。
通過(guò)分析人們離開(kāi)其他公司的原因，我們用逆向思維尋找什么會(huì)成為人們選擇留在Greenhouse工作的原因。
吸引人才并降低流失率的策略
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為了避免這些失誤，我們制定了吸引頂尖人才并降低人員流失率的策略：
1. 建立公平透明的企業(yè)文化
必須有意識(shí)地建立企業(yè)透明度，將公平融入招聘、薪酬和績(jī)效考核過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
? 在招聘過(guò)程中描繪愿景——但不要過(guò)度承諾。
早期招聘的關(guān)鍵在于提出一個(gè)有待實(shí)現(xiàn)的愿景。你可以說(shuō)，明年我們的規(guī)模將是現(xiàn)在的三倍，但一定要強(qiáng)調(diào)，這不是一個(gè)承諾，更像是一個(gè)目標(biāo)——我們所有人都有責(zé)任讓它成為現(xiàn)實(shí)。
? 開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)勀銓?duì)薪酬的看法。
舉個(gè)例子，在種子輪和A輪融資期間來(lái)到公司的員工工資水平較低，而后來(lái)的員工工資相對(duì)更高。我們采取向領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)成員等征求意見(jiàn)的辦法，最終決定用新增薪資預(yù)算的85%來(lái)提升員工工資，15%來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年的優(yōu)秀員工。我曾多次公開(kāi)談?wù)撨@個(gè)決定，以確保每個(gè)人都知道我們是如何分配資金的，以及為什么這樣做，這對(duì)營(yíng)造公平的團(tuán)隊(duì)氛圍、鞏固團(tuán)隊(duì)間的信任大有裨益。
? 積極考慮員工的情緒反應(yīng)。
我們每年都會(huì)給經(jīng)理一個(gè)模板，上面有他們團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)前和明年的薪酬?duì)顩r，還有一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：你認(rèn)為他們會(huì)如何看待這種薪酬變動(dòng)？實(shí)際上，我們是想通過(guò)這種方式，讓團(tuán)隊(duì)的管理者能積極主動(dòng)地去思考員工的情緒反應(yīng)。
2. 解決職業(yè)發(fā)展停滯問(wèn)題
快速擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)往往更重視公司的發(fā)展，把員工個(gè)人成長(zhǎng)放到次要位置。但你必須要為工程師留出學(xué)習(xí)新東西的空間，否則他們會(huì)在其他地方尋找機(jī)會(huì)。
我們的做法是：
? 領(lǐng)導(dǎo)是員工的“仆人”。
每次我都會(huì)在全體員工或團(tuán)隊(duì)會(huì)議上對(duì)工程師們說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)的主要工作是確保你們所有人都能有效地工作。如果他們不能滿(mǎn)足你的需求，就大聲說(shuō)出來(lái)。
? 盡早盡快采取行動(dòng)。
在工程師團(tuán)隊(duì)達(dá)到20人之前，我每?jī)芍軙?huì)和團(tuán)隊(duì)中的每一位成員進(jìn)行一對(duì)一的談話(huà)，幫助他們管理自己的工作，并找出每個(gè)人想學(xué)習(xí)的東西、想解決的問(wèn)題類(lèi)型，然后盡快采取行動(dòng)，把他們重新分配到他們感興趣的項(xiàng)目中去。
? 按照企業(yè)規(guī)模調(diào)整策略。
B輪融資過(guò)后，我們根據(jù)企業(yè)規(guī)模調(diào)整了員工的個(gè)人成長(zhǎng)策略，并提供正式培訓(xùn)、午餐學(xué)習(xí)會(huì)、圖書(shū)俱樂(lè)部等各種各樣的活動(dòng)。所有這些都在表明，他們的成長(zhǎng)是被重視的。
? 在越級(jí)會(huì)議里聽(tīng)取意見(jiàn)。
在一對(duì)一的越級(jí)會(huì)議里，我花了大量時(shí)間來(lái)研究我們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否滿(mǎn)足了他們直接下屬的需求。
3. 建立尊重文化
創(chuàng)業(yè)公司的文化通常是有機(jī)出現(xiàn)的。如果我們創(chuàng)造一個(gè)良好的、尊重員工的環(huán)境，大多數(shù)新員工在進(jìn)入這個(gè)群體時(shí)，都會(huì)欣然接受，并主動(dòng)效仿。
追求零流失率的反思
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在團(tuán)隊(duì)不斷壯大的過(guò)程中，零員工流失率一度成為一種榮譽(yù)的象征，但也演變成了焦慮的根源。團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)會(huì)讓人產(chǎn)生一種很糟糕的挫敗感。為此，我投入了相當(dāng)多的精力設(shè)計(jì)防御機(jī)制以抵抗內(nèi)部損耗，但后來(lái)我開(kāi)始反思。
集中精力去做符合我們團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的事情才是正確的。我們應(yīng)該就員工的正常離職展開(kāi)更多的談話(huà)，和他們聊聊他們的整個(gè)職業(yè)生涯——而不僅是在本公司的故事。為此我們制定了一些戰(zhàn)術(shù)：
? 制造安全感。
我不僅想讓他們知道他們可以考慮其他工作，還希望他們可以放心地和我（或他們的領(lǐng)導(dǎo)）談?wù)撍麄兾磥?lái)的規(guī)劃。
? 成為一種資源。
我希望我的團(tuán)隊(duì)成員在準(zhǔn)備離開(kāi)的時(shí)候能把我視為一種資源。我可以幫他們找到下一份工作，還會(huì)幫助他們思考這些機(jī)會(huì)，談?wù)撔鹿镜纳虡I(yè)模式，并研究這份工作是否真的能像他們希望的那樣幫助他們成長(zhǎng)。
? 說(shuō)出自己的夢(mèng)想。
我還經(jīng)常告訴別人，雖然在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，我不會(huì)離開(kāi)Greenhouse，但我也很可能不在這里退休。我想成為一名創(chuàng)始人，有一天創(chuàng)辦自己的公司。這是在鼓勵(lì)他們談?wù)撆cGreenhouse無(wú)關(guān)的夢(mèng)想。
? 處理好離職。
領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)犯這樣兩個(gè)錯(cuò)誤：要么在員工離開(kāi)后公開(kāi)抱怨，要么假裝這個(gè)人從未存在過(guò)。建立工作以外的關(guān)系是很有價(jià)值的一件事，我鼓勵(lì)員工在離職后仍然到辦公室找我聊天或一起參加社交活動(dòng)。
用于分析人員變動(dòng)原因的框架
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在采用這些戰(zhàn)術(shù)后，我的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了顯著的變化。我們從對(duì)彼此漠不關(guān)心，到以一種更開(kāi)放的方式進(jìn)行職業(yè)對(duì)話(huà)。
下面的框架可以幫助你分析人員變動(dòng)的原因是否健康。
健康的原因：
? 追求新的激情
我非常尊重并欽佩那些冒險(xiǎn)去追求有意義的事情的決定。我們只有一次生命，有夢(mèng)想就要去追尋。
? 追求更高的職位
一位主管想站在組織結(jié)構(gòu)圖的頂端，為此他選擇離開(kāi)，加入了一家已經(jīng)進(jìn)入B輪融資期的初創(chuàng)公司，擔(dān)任研發(fā)副總裁，這是我們無(wú)法提供的職位。
? 自己創(chuàng)業(yè)
這并不會(huì)對(duì)公司造成不良影響。如果沒(méi)有這樣大膽而有夢(mèng)想的人，Greenhouse也就不會(huì)存在。
不健康的原因：
? 平行跳槽
如果有工程師跳槽去了另一個(gè)跟我們相似的公司，可能說(shuō)明有一些不健康的因素驅(qū)使他做出這個(gè)決定。這讓我擔(dān)心在表面現(xiàn)象之下還有什么隱藏的東西我們沒(méi)發(fā)現(xiàn)。
? 團(tuán)隊(duì)不公
如果在一對(duì)一會(huì)議、離職面談，或者其他調(diào)查里發(fā)現(xiàn)一些與管理者有關(guān)的微妙暗示，或者有員工表示受到不公平的對(duì)待，這些都應(yīng)該引起領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，因?yàn)樗芸赡懿皇亲詈笠粋€(gè)因此而離開(kāi)的人。
? 停滯不前
如果有人把“尋找學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”作為離職原因，這無(wú)疑是一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：這是管理者的核心責(zé)任缺失的問(wèn)題。
研究人員流失的健康原因和不健康原因可能不會(huì)讓問(wèn)題馬上改觀(guān)，但它是一面有用的鏡子，幫助我們了解組織內(nèi)部人員的情況，了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)真正在發(fā)生什么。這是我們重新思考留住員工的方法并采取行動(dòng)解決問(wèn)題的基礎(chǔ)。
公司應(yīng)該是一個(gè)人們可以貢獻(xiàn)力量、提升自己的地方。我們的目標(biāo)已經(jīng)從盡可能長(zhǎng)時(shí)間地留住員工，轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，即使離開(kāi)了公司，他們也可以傳播公司的價(jià)值觀(guān)和理念。如果我們擁有人才成長(zhǎng)的基地，那我們就永遠(yuǎn)不會(huì)缺少想來(lái)這里工作的人。
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