隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)對于市場份額越來越渴望，期望新產(chǎn)品盡快面市，由于現(xiàn)在組織的項(xiàng)目化和產(chǎn)品的項(xiàng)目化，對于新產(chǎn)品的迭代要求越來越高，項(xiàng)目合作、溝通難度越來越大，面對這些挑戰(zhàn)項(xiàng)目經(jīng)理該如何做，才能保證項(xiàng)目取得成功呢?經(jīng)過多年的團(tuán)隊(duì)觀察并結(jié)合實(shí)際案例，我們對項(xiàng)目的成功要素進(jìn)行了提煉，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目目標(biāo)、需求、相關(guān)方、工作任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度等六個(gè)方面集中突破，會有事半功倍的效果，今天借本文分享給大家。
項(xiàng)目的目標(biāo)不僅僅是完成項(xiàng)目上線交付，同時(shí)要確保項(xiàng)目交付產(chǎn)生效益和價(jià)值，因此項(xiàng)目啟動時(shí)，必須和業(yè)務(wù)方就項(xiàng)目的目標(biāo)和價(jià)值達(dá)成共識。
1、明確業(yè)務(wù)價(jià)值，指引項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方向
業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，利用組織的產(chǎn)品管理委員會評審機(jī)制，明確新產(chǎn)品的價(jià)值和投入產(chǎn)出比。業(yè)務(wù)啟動階段，業(yè)務(wù)方針對MRD評審，進(jìn)一步分解該產(chǎn)品在實(shí)現(xiàn)后對組織的整體價(jià)值和意義，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)預(yù)期價(jià)值，同時(shí)規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)營和推廣方案。
2、明確研發(fā)目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任感
根據(jù)項(xiàng)目明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃及交付范圍，確定里程碑計(jì)劃、項(xiàng)目預(yù)算、質(zhì)量要求等，讓團(tuán)隊(duì)成員了解項(xiàng)目研發(fā)的目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感。
通過業(yè)務(wù)啟動會和開踢會，兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的溝通，項(xiàng)目組對齊了目標(biāo)，最終在立項(xiàng)評審會上正式公布，與團(tuán)隊(duì)成員形成共識。
研發(fā)資源對于每個(gè)組織都是稀缺的，為了提高研發(fā)效能，聚焦核心價(jià)值交付，滿足業(yè)務(wù)快速迭代的要求。項(xiàng)目組采用“需求優(yōu)先級三級管理”模式，做好業(yè)務(wù)收集和定義;針對不同時(shí)點(diǎn)，不同成熟度的需求利用漏斗模型,將需求分為已提出、待排期和已排期，實(shí)現(xiàn)需求的滾動式確認(rèn),為研發(fā)交付提供有效的需求輸入。
1、已提出：主要進(jìn)行需求收集，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)按不同周期(例如以月度或季度)進(jìn)行收集，業(yè)務(wù)方提報(bào)需求，該階段不考慮業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方案的成熟度，及依賴條件等。
2、待排期：主要進(jìn)行業(yè)務(wù)范圍梳理，業(yè)務(wù)方和產(chǎn)品經(jīng)理開始溝通并確認(rèn)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品方案，評估需求實(shí)現(xiàn)和量化研發(fā)投入。
3、已排期：明確優(yōu)先級，確認(rèn)項(xiàng)目范圍、資源投入及上線時(shí)間等。優(yōu)先承接高優(yōu)先級需求，工作量評估已完成，滿足準(zhǔn)入條件，投入研發(fā)。
項(xiàng)目實(shí)施過程中，獲得項(xiàng)目相關(guān)方對職責(zé)的理解和認(rèn)同，才能最大限度的發(fā)揮他們的潛能。
在項(xiàng)目中，我們通過以下三個(gè)方面進(jìn)行項(xiàng)目相關(guān)方的職責(zé)管理：
1、識別相關(guān)方，明確主責(zé)任人。項(xiàng)目立項(xiàng)階段，團(tuán)隊(duì)明確各職能領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人，如業(yè)務(wù)牽頭人，主項(xiàng)目經(jīng)理，主架構(gòu)師、主產(chǎn)品經(jīng)理，主技術(shù)經(jīng)理、主測試經(jīng)理、主UED經(jīng)理，統(tǒng)籌各自領(lǐng)域的工作。
2、明確項(xiàng)目組織架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)公示。項(xiàng)目組一般分執(zhí)行層和決策層，項(xiàng)目在執(zhí)行層運(yùn)行，信息定期通報(bào)至決策層，如出現(xiàn)爭議或無法應(yīng)對的風(fēng)險(xiǎn)上升至決策層。
3、明確問題的響應(yīng)機(jī)制，爭議上升的處理機(jī)制。各職能負(fù)責(zé)人在處理問題時(shí)應(yīng)該有主動處理的機(jī)制，溝通的層級提前確認(rèn)，例如在本體系內(nèi)的問題，應(yīng)升級至對應(yīng)中心的負(fù)責(zé)人;外體系的問題，應(yīng)該升級至對接人的上級;無法解決的情況下升級至項(xiàng)目經(jīng)理處。
項(xiàng)目的快速迭代，長鏈路的交互流程，跨體系的溝通協(xié)作使項(xiàng)目的管理難度越來越高。針對這些特點(diǎn)，一份完整的WBS必不可少：
1、全面梳理項(xiàng)目范圍，確保任務(wù)的完整性。
根據(jù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)范圍，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識別項(xiàng)目任務(wù)，包括全鏈路評估及影響范圍評估，例如是否涉及外包合作、法務(wù)合規(guī)、財(cái)務(wù)、風(fēng)控、對賬、數(shù)據(jù)埋點(diǎn)、報(bào)表，性能壓測、UAT測試等。
2、滾動式規(guī)劃，漸進(jìn)明細(xì)
通常按項(xiàng)目生命周期劃分里程碑，分解WBS：需求、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、代碼開發(fā)、測試、上線及運(yùn)維。項(xiàng)目初期，按生命周期分解里程碑，形成第一層WBS;根據(jù)可交付成果，分解第二層;根據(jù)不同的項(xiàng)目類型按照模塊繼續(xù)劃分第三、第四層;在任務(wù)分解過程中，根據(jù)有利項(xiàng)目監(jiān)控的原則，工作包可以控制在3個(gè)工作日內(nèi)，同時(shí)明確每個(gè)任務(wù)的資源名稱，前置條件等。
3、識別任務(wù)的依賴關(guān)系，確保任務(wù)可落地
梳理好任務(wù)間的先后順序及依賴關(guān)系，如聯(lián)調(diào)階段，我們需要梳理出對應(yīng)的主流程聯(lián)調(diào)順序，接口間的依賴關(guān)系，前后端接口聯(lián)調(diào)順序，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備以及測試環(huán)境的準(zhǔn)備等任務(wù)。涉及外部合作方時(shí)候，項(xiàng)目組應(yīng)將合作方的配合計(jì)劃進(jìn)行分解，納入項(xiàng)目整體的WBS計(jì)劃中進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警。
4、核實(shí)分解的正確性和完整性，避免遺漏
組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評審WBS，檢驗(yàn)WBS中所有任務(wù)都被正確且完整分解。明確定義任務(wù)的開始和結(jié)束，每個(gè)任務(wù)對應(yīng)一個(gè)可交付成果，可以量化任務(wù)的狀態(tài)和完成情況。
風(fēng)險(xiǎn)管理是日常項(xiàng)目管理中的核心環(huán)節(jié)，對于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理，我們通過以下措施進(jìn)行預(yù)防與控制：
1、有序的風(fēng)險(xiǎn)分析及識別
在項(xiàng)目啟動前，團(tuán)隊(duì)需進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)的準(zhǔn)入檢查，以提前識別風(fēng)險(xiǎn)。如立項(xiàng)階段，我們需要從功能范圍、技術(shù)難度、周邊系統(tǒng)配合、資源、進(jìn)度等方面識別風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目的立項(xiàng)材料中，必須記錄已識別的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，納入風(fēng)險(xiǎn)登記冊進(jìn)行應(yīng)對和跟蹤。
2、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
通過組織晨會，例會、風(fēng)險(xiǎn)溝通會，與各系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，明確責(zé)任人、解決時(shí)間。
對于低級別風(fēng)險(xiǎn)，通常應(yīng)由項(xiàng)目執(zhí)行層內(nèi)解決，當(dāng)出現(xiàn)以下兩種情況時(shí)，需升級到項(xiàng)目決策層處理：
1)風(fēng)險(xiǎn)問題經(jīng)過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部二輪以上應(yīng)對無明顯改善，超出了團(tuán)隊(duì)的能力范圍，如涉及項(xiàng)目范圍基線的變更、資源的協(xié)調(diào)等;
2)風(fēng)險(xiǎn)問題影響不止一個(gè)項(xiàng)目或需要更高層面的授權(quán)才能解決，在決策層面管理這些風(fēng)險(xiǎn)更加有效，如公共環(huán)境沖突，新增成本的投入等。
3、持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
日常管理中通過項(xiàng)目晨會、例會、日報(bào)、周報(bào)等形式及時(shí)發(fā)現(xiàn)及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，同步風(fēng)險(xiǎn)信息至相關(guān)方，實(shí)時(shí)更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊，直至風(fēng)險(xiǎn)解決。
世事變化，項(xiàng)目從一開始就伴隨著無數(shù)的不確定性，隨著團(tuán)隊(duì)的研發(fā)進(jìn)展，任務(wù)被一項(xiàng)一項(xiàng)完成，為了避免進(jìn)度偏差，日常管理中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織多層級的溝通會議，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目整體進(jìn)度的有效控制：
1、每日看板站會或晨會制度：主要溝通項(xiàng)目成員的當(dāng)前工作及即將開展的工作，通報(bào)存在的困難，項(xiàng)目經(jīng)理及各領(lǐng)域負(fù)責(zé)人(主產(chǎn)品經(jīng)理、主技術(shù)經(jīng)理等)應(yīng)有效識別團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)前任務(wù)與計(jì)劃的偏差，及時(shí)進(jìn)行糾偏。
2、項(xiàng)目層級周例會：由主項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起，子項(xiàng)目經(jīng)理及核心成員參與，通報(bào)項(xiàng)目組整體的進(jìn)度、下一步計(jì)劃及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問題與應(yīng)對等。
3、業(yè)務(wù)及研發(fā)例會(項(xiàng)目組高層會或決策會)：一般由主項(xiàng)目經(jīng)理或業(yè)務(wù)方發(fā)起，主要由項(xiàng)目決策委員會成員和核心相關(guān)方參與，進(jìn)行階段進(jìn)度匯報(bào)，重大風(fēng)險(xiǎn)問題決策，績效報(bào)告和運(yùn)營規(guī)劃等。
結(jié)束語
幸福的人生總是相似，不幸的人生各有不同。項(xiàng)目間存在差異性，不同的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)自身的性質(zhì)，也會導(dǎo)致項(xiàng)目流程、管理規(guī)范存在差異，但是項(xiàng)目取得成功的核心要素是相通的，項(xiàng)目經(jīng)理需要在實(shí)踐中不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提煉出適合項(xiàng)目的管理策略和最佳實(shí)踐。
