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如何建立研發(fā)部門的績(jī)效考核指標(biāo)體系？如何實(shí)施其績(jī)效管理？
近段時(shí)間，在為一個(gè)大型企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門做績(jī)效管理輔導(dǎo)（項(xiàng)目只做技術(shù)研發(fā)部門），在建立該技術(shù)部門的指標(biāo)體系時(shí)，我思來(lái)想去，想跳出以前的思維來(lái)建立指標(biāo)體系，從而建立該技術(shù)部門的績(jī)效管理指標(biāo)體系庫(kù)。

研發(fā)部門人員的績(jī)效管理用項(xiàng)目管理方式考核肯定是方式之一？項(xiàng)目管理如何清楚的界定項(xiàng)目參與人員的職責(zé)？如何界定研發(fā)人員的項(xiàng)目工作與日常工作，交叉又如何考核？如何界定項(xiàng)目的周期性？項(xiàng)目跨度時(shí)間長(zhǎng)、如1年、幾年的如何設(shè)定指標(biāo)？。。。

第一種，現(xiàn)在企業(yè)一般在建立績(jī)效管理考核體系時(shí)，指標(biāo)體系的建立一般是分層級(jí)建立，層層傳遞層層落實(shí)，有些甚至建立了龐大的指標(biāo)庫(kù)，在此案例上，不見得可行；
第二種，有些企業(yè)現(xiàn)在還是沿用老的考核方式方法，主要以不成系統(tǒng)的行為指標(biāo)考核為主，加一些工作目標(biāo)，這種是不系統(tǒng)，不全的考核體系；重視的只是單純的考核，沒有提升到管理的角度
如果說(shuō)績(jī)效管理是個(gè)難題，研發(fā)/技術(shù)人員績(jī)效管理就是當(dāng)之無(wú)愧的難題中的難題了。
拋磚頭：
1、任何組織、業(yè)務(wù)、人員的績(jī)效管理，特別是指標(biāo)的設(shè)定都需要回到特定的組織環(huán)境和組織運(yùn)營(yíng)的目的上來(lái)，不能為了考核而考核。比如對(duì)于程序開發(fā)設(shè)定指標(biāo)，外包業(yè)務(wù)和公司內(nèi)部程序部門肯定不同，程序支持的不同產(chǎn)品特征對(duì)程序人員要求也不同；對(duì)程序設(shè)計(jì)人員、項(xiàng)目管理人員、職能管理人員也要有所區(qū)別。
2、要看企業(yè)管理的基礎(chǔ)——組織結(jié)構(gòu)、組織目標(biāo)及計(jì)劃系統(tǒng)、職責(zé)劃分、團(tuán)隊(duì)文化如何等。
回頭再續(xù)

實(shí)際上，指標(biāo)庫(kù)只是一種提法，是指一個(gè)體系的！
管理是要簡(jiǎn)單化，但如何簡(jiǎn)單？得就事論事。
績(jī)效管理、績(jī)效考核就沒這么簡(jiǎn)單的！

關(guān)于研發(fā)部門人員的績(jī)效管理
一、我認(rèn)為研發(fā)部門要重點(diǎn)關(guān)注的還是一些關(guān)鍵崗位，如項(xiàng)目經(jīng)理、工程師、設(shè)計(jì)師、技術(shù)員等。當(dāng)然還有一些輔助的崗位，如做產(chǎn)品認(rèn)證的、資料管理的等等，這些輔助的崗位同其它間接部門崗位的考核還是差不多的。由此來(lái)看，把焦點(diǎn)放在研發(fā)關(guān)鍵崗位的考核上面來(lái)比較好。
二、上面大家談到研發(fā)人員有的項(xiàng)目工作與日常工作交叉的問題，以我來(lái)看，這個(gè)不是問題。日常考核做日?？己耍?xiàng)目考核做項(xiàng)目考核，這個(gè)不沖突，雙重考核沒有問題。
三、通常研發(fā)部門的主要職能是產(chǎn)品的研發(fā)，也有一些公司的研發(fā)部門承擔(dān)了產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)維護(hù)的責(zé)任。不管怎樣，公司對(duì)研發(fā)人員的期待是研發(fā)項(xiàng)目能夠帶來(lái)利潤(rùn)，但前提是項(xiàng)目要先保質(zhì)保量地完成。所以，研發(fā)部門的核心是首先讓研發(fā)項(xiàng)目完成，然后再讓這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果---新產(chǎn)品賺錢。
四、我先談?wù)勓邪l(fā)項(xiàng)目完成的問題。研發(fā)項(xiàng)目不過是自主研發(fā)、客戶改型以及老產(chǎn)品改良這幾種。每一個(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)時(shí)先確定組成項(xiàng)目組的成員、項(xiàng)目各階段的時(shí)間要求、質(zhì)量要求、費(fèi)用的要求。這些要求就是項(xiàng)目階段考核的標(biāo)準(zhǔn)了。在立項(xiàng)時(shí)還明確這個(gè)項(xiàng)目不同階段的獎(jiǎng)金和罰金，項(xiàng)目組成員不同層次承擔(dān)不同職責(zé)當(dāng)然也明確獎(jiǎng)金分享的比例不同。有獎(jiǎng)金基數(shù)，有分享獎(jiǎng)金的成員，有每個(gè)崗位分享獎(jiǎng)金的比例，有完成工作的量化標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)考核自然就好做了。
五、然后再談研發(fā)項(xiàng)目賺錢的問題。很多公司研發(fā)項(xiàng)目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的費(fèi)用后面能不能把前面的投下去的費(fèi)用給賺回來(lái)。就算新產(chǎn)品有在賺錢，缺少研發(fā)人員對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的完善及關(guān)注，這個(gè)產(chǎn)品的生命也不長(zhǎng)。所以我認(rèn)為，研發(fā)項(xiàng)目轉(zhuǎn)化成新產(chǎn)品后還要將新品的利潤(rùn)與研發(fā)項(xiàng)目的核心人物聯(lián)系起來(lái)，這就是所謂的分紅吧。這樣一來(lái)，也是留人的一招。

首先要理清研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(里程碑);其次,對(duì)流程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的清晰界定,并據(jù)此考慮崗位貢獻(xiàn);再則,如何建立團(tuán)隊(duì)整體考核與個(gè)體考核的聯(lián)系機(jī)制.僅供參考,歡迎大家指正.

 

我們千萬(wàn)不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了嗎？研發(fā)人員崗位也很多，你的職責(zé)明確了嗎？是不是都是做項(xiàng)目的？你的公司有沒有發(fā)展計(jì)劃？研發(fā)中心承擔(dān)的任務(wù)是什么？有時(shí)間限制嗎？要做到什么水平？
2、其實(shí)問完第一個(gè)問題，考核就不難了。問題在于企業(yè)在考核的時(shí)候，很多時(shí)候都不知道給怎么走。
3、考核方式：團(tuán)隊(duì)考核時(shí)必然的。以項(xiàng)目為單位是肯定的。剩下的就是你怎么定義項(xiàng)目了，這是做計(jì)劃的水平，不在這里討論。那么團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要界定不同貢獻(xiàn)嗎？個(gè)人需要分開考核嗎？這看你的觀念，就和IT項(xiàng)目組一樣，大家一起做，一起分，可能有利于團(tuán)結(jié)，但是不利于公平。如果要在團(tuán)隊(duì)里面做，還是那句話，平時(shí)做好計(jì)劃，人家項(xiàng)目管理能精確到天，我們不需要，能做到月就可以了。另外一個(gè)方法，直接給你項(xiàng)目組成員定一個(gè)“貢獻(xiàn)系數(shù)”，獎(jiǎng)金按照貢獻(xiàn)系數(shù)分完后，再按照行為考核方法調(diào)整一下，不需要做到“精確”！因?yàn)闆]有精確的！
3、指標(biāo)問題：一是你的項(xiàng)目進(jìn)度，二是產(chǎn)品上市后的利潤(rùn)，三是研發(fā)成本（如果有預(yù)算最好了），這三個(gè)能控制到就可以了。最難的是研發(fā)成本是吧？成本難分析？大多數(shù)人不去認(rèn)真分析，譬如我去做中試項(xiàng)目，占用工廠一條生產(chǎn)線，怎么計(jì)算成本，簡(jiǎn)單點(diǎn)，占用時(shí)間內(nèi)該生產(chǎn)線的產(chǎn)品成本。其他的用料之類的，好算，學(xué)習(xí)的培訓(xùn)的，也算，如果是你做，你就有這個(gè)責(zé)任去分析。
4、應(yīng)用的問題：研發(fā)人員不要和一些支持部門一樣，等著什么年終獎(jiǎng)，有項(xiàng)目獎(jiǎng)就可以。研發(fā)人員就和服裝設(shè)計(jì)師一樣，要養(yǎng)著，但是不能慣著。其他因地制宜。
5、對(duì)樓主的這個(gè)拋磚提點(diǎn)意見：這不叫案例，背景什么都沒有，很容易就談空了。如果想做，來(lái)點(diǎn)實(shí)際的。
6、建議：做好績(jī)效管理的幾率比上成ERP的幾率要低。費(fèi)勁周折最終才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)我們?nèi)鄙俚氖敲鞔_的職能、流程、溝通的平臺(tái)、配套的薪酬、最最缺的是理念和傾力親為的勇氣。 完！等拍磚！

 

一開始提出這個(gè)討論，是想泛泛談?wù)勓邪l(fā)人員的績(jī)效管理如何做，當(dāng)然也不是當(dāng)考核層面的。

訪中心在我們界入時(shí)，已經(jīng)過四、五個(gè)咨詢公司的蹂躪，之前也已建立過績(jī)效考核辦法，但沒辦法執(zhí)行下去，其實(shí)這個(gè)考核辦法，在一般的企業(yè)是可以先執(zhí)行再改進(jìn)的，但該技術(shù)中心一定要制定一個(gè)既簡(jiǎn)單又有效的績(jī)效管理制度

要明確幾點(diǎn)吧：
1、首先要了解整個(gè)企業(yè)對(duì)技術(shù)中心的定位及目標(biāo)是什么。技術(shù)中心只是自認(rèn)為是這樣的，很重要，但要明確的知道技術(shù)中心到底現(xiàn)在及未來(lái)在集團(tuán)中承擔(dān)的責(zé)任，需要有什么樣的產(chǎn)出，集團(tuán)能提供什么樣的資源支持
2、技術(shù)中心要改善的問題可能不僅僅是績(jī)效管理、績(jī)效考核。改變積極性不一定要怎么考，首先要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)積極向上的氛圍，讓大家有目標(biāo)，有動(dòng)力，一定要和薪酬的改善結(jié)合起來(lái)，如果薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平不做出調(diào)整，再好的考核指標(biāo)也很難執(zhí)行，因?yàn)闆]有動(dòng)力
3、考核指標(biāo)是一個(gè)層層分解的過程，首先要明確目標(biāo)，之后將目標(biāo)進(jìn)行一層一層的分解就可以了，具體用什么指標(biāo)，是時(shí)間指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)還是其他的我覺得要和具體的工作職責(zé)聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行分解
4、既然是技術(shù)中心，你還要考慮考核周期的問題，因?yàn)楹芏喑晒遣荒茉谠聝?nèi)、季度內(nèi)出來(lái)的，你要考慮如何進(jìn)行考，還要考慮獲得這些信息或數(shù)據(jù)的成本問題，不一定按項(xiàng)目考核就是一個(gè)好的辦法，你要看具體的職責(zé)分解和技術(shù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)
總體來(lái)說(shuō)，我覺得還是要深入透徹的了解技術(shù)中的關(guān)鍵問題點(diǎn)，只有找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)才能對(duì)癥下藥，可能不一定是考核的問題，也可能是流程、薪酬、文化等問題

 

企業(yè)的整體氛圍，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化，領(lǐng)導(dǎo)者的決心及執(zhí)行力度是很重要的，績(jī)效的制度方案是可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行調(diào)整的，績(jī)效管理只能解決一部份問題，沒辦法把企業(yè)的所有問題都解決。
但是現(xiàn)在有很多國(guó)企，最缺乏的還是務(wù)實(shí)的工作態(tài)度、執(zhí)行力強(qiáng)的工作作風(fēng)、承擔(dān)工作責(zé)任的勇氣

 

每一個(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)時(shí)先確定組成項(xiàng)目組的成員、項(xiàng)目各階段的時(shí)間要求、質(zhì)量要求、費(fèi)用的要求。這些要求就是項(xiàng)目階段考核的標(biāo)準(zhǔn)了。在立項(xiàng)時(shí)還明確這個(gè)項(xiàng)目不同階段的獎(jiǎng)金和罰金，項(xiàng)目組成員不同層次承擔(dān)不同職責(zé)當(dāng)然也明確獎(jiǎng)金分享的比例不同。有獎(jiǎng)金基數(shù)，有分享獎(jiǎng)金的成員，有每個(gè)崗位分享獎(jiǎng)金的比例，有完成工作的量化標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)考核自然就好做了。
現(xiàn)在是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很少有公司能夠做得到，導(dǎo)致考核留于形式。有沒有什么好的措施保證這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的確定呢？

 

個(gè)人意見發(fā)表：（好的各位給個(gè)鼓勵(lì)...）
1、研發(fā)部門的工作主要是開發(fā)新品，所以結(jié)果是主要考核的標(biāo)準(zhǔn)。向前面仁兄說(shuō)得軟件78個(gè)人合作開發(fā)，成品出來(lái)后就沒法控制了，應(yīng)該在過程中就有階段測(cè)試，評(píng)價(jià)，有沒有符合公司標(biāo)準(zhǔn)的代碼規(guī)范，bug的數(shù)量控制，時(shí)間進(jìn)度等等。借宿后還要有后續(xù)部門的評(píng)級(jí)考核。都要考慮在內(nèi)。
2、作為人力資源管理人員，有時(shí)候項(xiàng)目開發(fā)期長(zhǎng)，實(shí)施階段效果不好等等因素，都不好控制，所以在項(xiàng)目開發(fā)前就必須介入，能夠了解立項(xiàng)，研究，開發(fā)，測(cè)試，實(shí)施等等環(huán)節(jié)的規(guī)劃。然后根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目分階段，分部門的設(shè)計(jì)考核目標(biāo)，定期了解項(xiàng)目的進(jìn)度，進(jìn)行考核
3、人力資源和研發(fā)部門的管理人員要有良好的溝通，掌握項(xiàng)目的難點(diǎn)，重點(diǎn)，主要人員情況等等，在針對(duì)主要里程碑，關(guān)鍵人物的考核指標(biāo)上重點(diǎn)關(guān)注，其他方面基本就可以延展開來(lái)實(shí)施了。
最后，重要的一點(diǎn)就是要有一套適合的績(jī)效考核方案。各部門都照章辦事溝通起來(lái)也有據(jù)可行

 

績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或考績(jī)，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)?？?jī)效考核辦法是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績(jī)考評(píng)的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。如何制定一份好的績(jī)效考核方案是很多公司的重要任務(wù)，我個(gè)人覺得企管訓(xùn)練網(wǎng)http://www.qgxlw.com里有些案例不錯(cuò)，可以借鑒。

 

三個(gè)層面進(jìn)行研發(fā)人員的KPI體系設(shè)計(jì)：
第一層：總項(xiàng)目量業(yè)績(jī)考核指標(biāo)+項(xiàng)目總負(fù)荷率；
第二層：建立單項(xiàng)目的業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)+單項(xiàng)目的負(fù)荷率，此時(shí)，業(yè)績(jī)KPI可以根據(jù)項(xiàng)目管理流程與各環(huán)節(jié)承擔(dān)的職責(zé)來(lái)提煉；
張三層：從范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本來(lái)提煉具體KPI、CPI
以上為一篇關(guān)于研發(fā)人員考核文章里的觀點(diǎn)，有些用，拿出來(lái)與大家分享

 

作為人力資源管理人員，有時(shí)候項(xiàng)目開發(fā)期長(zhǎng)，實(shí)施階段效果不好等等因素，都不好控制，所以在項(xiàng)目開發(fā)前就必須介入，能夠了解立項(xiàng)，研究，開發(fā)，測(cè)試，實(shí)施等等環(huán)節(jié)的規(guī)劃。然后根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目分階段，分部門的設(shè)計(jì)考核目標(biāo)，定期了解項(xiàng)目的進(jìn)度，進(jìn)行考核

 

討論研發(fā)部門人員的績(jī)效管理問題必須有一個(gè)前提，那就是組織結(jié)構(gòu)問題。
　　從詞面上看來(lái)，研發(fā)部門應(yīng)該是縱向組織的節(jié)點(diǎn)，那么，組織對(duì)該部門應(yīng)該有職能定義（如果這點(diǎn)都沒有做到的話，就無(wú)從說(shuō)起了），應(yīng)該有業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)（研發(fā)工作流程自然導(dǎo)出崗位）?？?jī)效管理的依據(jù)就是這個(gè)部門崗位的職責(zé)和相關(guān)要求。
　　對(duì)職能部門（研發(fā)部門）的績(jī)效管理就這么簡(jiǎn)單。難度較大的是橫向構(gòu)成的任務(wù)型研發(fā)組織的績(jī)效管理，這類組織以目標(biāo)為導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)成員成份復(fù)雜，任務(wù)中的角色與既有職位或者崗位沒有必然聯(lián)系，種種因素，導(dǎo)致了績(jī)效管理的復(fù)雜交錯(cuò)。

績(jī)效管理做為管理者的一個(gè)管理工具，在一些外企，早已經(jīng)是一個(gè)常用管理模式，現(xiàn)代的績(jī)效管理與績(jī)效考核還是有很大的不同的，績(jī)效管理講究的是一個(gè)閉環(huán)管理，是一個(gè)講究溝通的過程，是一個(gè)激發(fā)員工工作積極性，區(qū)別干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的管理體系。很好的運(yùn)用他，會(huì)為管理帶來(lái)效率和效益的。

 

既然有臨時(shí)和固定兩種組織形式的可能，績(jī)效管理的方法就有質(zhì)的不同。
　　研發(fā)部門作為職能部門時(shí)，研發(fā)是部門長(zhǎng)期的職能，職位或崗位設(shè)計(jì)就必須考慮研發(fā)的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在流程分析的基礎(chǔ)上合理設(shè)置崗位，清晰定義崗位職責(zé)，明確任命職位，考核的重點(diǎn)在于關(guān)注各崗位任職者履行職責(zé)的過程。
　　如果是臨時(shí)組成的研發(fā)組織，意味著團(tuán)隊(duì)成員有可能來(lái)自不同職能部門，這些成員既有在原職能部門的工作崗位，是因?yàn)閳?zhí)行新的任務(wù)才進(jìn)入這個(gè)臨時(shí)組織，任務(wù)執(zhí)行完畢將回到原崗位。為避免考核斷點(diǎn)，這些成員在臨時(shí)組織工作的這個(gè)階段，就必須按臨時(shí)組織的職能要求設(shè)置“臨時(shí)”的崗位，賦予明確的職責(zé)，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的考核。
　　因此，矩陣式組織對(duì)任務(wù)型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核管理是靜態(tài)考核和動(dòng)態(tài)考核的結(jié)合物，即突出了職能部門固定崗位履職過程情況的考核，又強(qiáng)調(diào)了臨時(shí)組織對(duì)臨時(shí)崗位履職結(jié)果的重視，兩者皆有考核依據(jù)。

 

其實(shí)，我覺得，對(duì)研發(fā)固定組織和臨時(shí)組織績(jī)效管理方法可以用同樣的，只是考核過程的方式可以有所不同。對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核層面，我覺得，不管是什么組織，主要的還是對(duì)研發(fā)目標(biāo)結(jié)果達(dá)成的判定、研發(fā)流程各環(huán)節(jié)的控制與優(yōu)化、明確各環(huán)節(jié)的職責(zé)及職責(zé)的承擔(dān)人的考核，從這幾個(gè)方面，實(shí)施簡(jiǎn)單實(shí)效的績(jī)效考核管理，就OK啦，不要搞得太復(fù)雜

 

贊同劍舞中華的看法。
理解了，想明白了，其實(shí)也就這么簡(jiǎn)單。也就是把人、事、績(jī)效、報(bào)酬關(guān)聯(lián)起來(lái)，讓素質(zhì)匹配資格，資格匹配崗位，績(jī)效考評(píng)匹配回報(bào)。

 

還是要結(jié)合組織架構(gòu)、崗位設(shè)置來(lái)進(jìn)行考核。一個(gè)技術(shù)中心涵蓋的職位很多，硬件工程師、軟件工程師 、結(jié)構(gòu)工程師、工業(yè)設(shè)計(jì)、電源設(shè)計(jì)、CAD工程師、產(chǎn)品認(rèn)證、項(xiàng)目管理等等，如果以項(xiàng)目來(lái)考核，要看貢獻(xiàn)度大小來(lái)確定，這個(gè)就要看具體項(xiàng)目，有的項(xiàng)目軟件方面的工作是外協(xié)在處理，有的是成熟的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不用做大的改動(dòng)或者外觀保持不變。確定貢獻(xiàn)度大小以后，考核的重點(diǎn)無(wú)非就是項(xiàng)目完成的質(zhì)量、項(xiàng)目的進(jìn)度、設(shè)計(jì)成本控制來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目完成的質(zhì)量要結(jié)合工程、生產(chǎn)、市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行。
我想如果要做到細(xì)致，工作量非常大

 

崗位與項(xiàng)目?jī)煞矫娴目己?，?duì)于研發(fā)部門有固定職責(zé)的崗位來(lái)說(shuō)，肯定是必需的，這個(gè)就是注意不要重復(fù)考核就可以啦

 

這個(gè)問題的確是績(jī)效管理中的難點(diǎn)。
前段時(shí)間就我公司開發(fā)部門的考核問題想的頭都大了，但最后還是沒有找到好的解決方案。
談到研發(fā)人員的績(jī)效管理，談?wù)剛€(gè)人的觀點(diǎn)：
1、不同的行業(yè)，產(chǎn)品性質(zhì)不同，考核體系也有所不同。比如電子、軟件行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期短，機(jī)械行業(yè)的開發(fā)周期一般比較長(zhǎng)，兩種不同開發(fā)周期的產(chǎn)品，在指標(biāo)設(shè)定上有很大的區(qū)別；
2、項(xiàng)目開發(fā)模式不同，考核體系也不同。比較成熟的企業(yè)一般采用項(xiàng)目組的開發(fā)模式，由開發(fā)、設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、采購(gòu)、中試等工程師組織一個(gè)項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)。但有些企業(yè)直接由開發(fā)部門直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，其它的資源調(diào)配都由開發(fā)部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。因此，兩種開發(fā)模式的考核體系肯定也不同；
3、公司的考核周期不同，考核指標(biāo)的設(shè)定也不同?？己酥芷跓o(wú)非有月度、季度、半年度、年度，對(duì)于研發(fā)類的考核，一般以半年度或年度為佳。對(duì)研發(fā)的衡量維度一般有項(xiàng)目進(jìn)度、材料成本降低、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤與損失、產(chǎn)品合格率、投資回報(bào)率等等。這些指標(biāo)適合周期比較長(zhǎng)的考核。我們公司是月度考核，正是如此，好多指標(biāo)都不好去衡量。
4、考核體系包括指標(biāo)體系與考核結(jié)果運(yùn)用體系，在處理完指標(biāo)的問題后，考核結(jié)果的運(yùn)用非常重要，這直接關(guān)系到考核體系的落實(shí)問題。至于這個(gè)問題，我就不多講了，各個(gè)公司的實(shí)際情況不一樣，總之能做到有效激勵(lì)就，得到員工的關(guān)注就夠了。
說(shuō)到最后，談?wù)勎覀児镜难邪l(fā)考核問題。我們是機(jī)械行業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)周期比較長(zhǎng)，產(chǎn)品開發(fā)以開發(fā)部主導(dǎo)，沒有針對(duì)專門的產(chǎn)品成立項(xiàng)目組，基本上是以開發(fā)工程師為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，包括項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤、資源協(xié)調(diào)。因此，管理的問題也比較突出。
針對(duì)我司特有的管理現(xiàn)狀，個(gè)人覺得項(xiàng)目進(jìn)度的主要問題在于資源協(xié)調(diào)問題，因?yàn)檎麄€(gè)項(xiàng)目進(jìn)度不是在開發(fā)部所控范圍內(nèi)，需要得到其它部門如制造、工藝、質(zhì)量部門的大力配合。針對(duì)此問題，在項(xiàng)目計(jì)劃制定好的前提下，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解，然后責(zé)任到具體的每個(gè)部門，層層通過考核制度來(lái)約束。
在項(xiàng)目計(jì)劃制定及有效分解的情況下，對(duì)開發(fā)部的考核就比較容易了，對(duì)開發(fā)進(jìn)度、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤（因是月度考核，只能衡量這些）過行有效控制就可以了。成本問題也是一個(gè)比較重要的維度，因?yàn)楫a(chǎn)品的成本直接處決于研發(fā)設(shè)計(jì)，直接決定產(chǎn)品上市后的競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)問題，在我們公司目前沒有一個(gè)有效的解決方案，還望各位給個(gè)好的建議。

 

有很多種績(jī)效考評(píng)方式, 當(dāng)然績(jī)效考評(píng)首先是圍繞提高業(yè)務(wù)水平和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而定的.

比方日資相關(guān)的開發(fā)人員績(jī)效有將近4000分的計(jì)分卡式的考評(píng).
歐美是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理和timesheet管理, 進(jìn)行每個(gè)項(xiàng)目的評(píng)估, 而不是針對(duì)個(gè)人的. 當(dāng)然根據(jù)不同的項(xiàng)目中每個(gè)不同級(jí)別人員的投入時(shí)間, 評(píng)估該個(gè)人的能力等幾個(gè)方面.

 

可結(jié)合平衡記分卡BSC原理，可將研發(fā)暫定義為創(chuàng)新流程，屬于內(nèi)部流程構(gòu)面（維度），創(chuàng)新流程包含兩部分，第一部分是市場(chǎng)研究，目的是辨認(rèn)市場(chǎng)的規(guī)模、顧客的喜好，以及目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格點(diǎn)。在企業(yè)部署內(nèi)部流程來(lái)滿足特定的顧客需求之際，如何獲得正確而有效的市場(chǎng)規(guī)模和顧客喜好的情報(bào)，是一個(gè)必須全力以赴的課題。除了調(diào)查既有的和潛在的顧客外，也應(yīng)該運(yùn)用想象力，尋思企業(yè)可以一展長(zhǎng)才的嶄新機(jī)會(huì)和市場(chǎng)。
第二步，根據(jù)市場(chǎng)研究的成果，回饋了必要的信息給產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)與開發(fā)流程。指標(biāo)有：如新產(chǎn)品占營(yíng)收的百分比，新產(chǎn)品上市速度與競(jìng)爭(zhēng)者之比，以及新產(chǎn)品上市速度與計(jì)劃之比；開發(fā)成本；產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)符合規(guī)格要求的比例；產(chǎn)品經(jīng)過幾次重新設(shè)計(jì)才進(jìn)入生產(chǎn)階段；收支平衡時(shí)間即研發(fā)產(chǎn)品從調(diào)查、開發(fā)到制造和銷售過程中產(chǎn)生的利潤(rùn)償付開發(fā)成本為止，共需多少時(shí)間。

常說(shuō)沒有獎(jiǎng)罰的要求是無(wú)意義的，所以，績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬是要緊密結(jié)合的，是要通過薪酬的分配來(lái)提高人員的積極性、認(rèn)可度。那么，如何把兩體系相銜接，我覺得認(rèn)定項(xiàng)目的價(jià)值，設(shè)定其價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)也很關(guān)鍵。
我們?cè)趯?shí)施項(xiàng)目績(jī)效考核的同時(shí)，還應(yīng)該關(guān)注項(xiàng)目的共性與差異，評(píng)價(jià)、得出項(xiàng)目的差異系數(shù)，從而與項(xiàng)目標(biāo)的、成本、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等掛起勾來(lái)。認(rèn)定項(xiàng)目的難度系數(shù)、項(xiàng)目等級(jí)系數(shù)，可以在績(jī)效考核整體獎(jiǎng)金分配時(shí)，與企業(yè)的項(xiàng)目整體成本控制緊密的結(jié)合起來(lái)，從而使考核獎(jiǎng)金在考核時(shí)合理的分配

 

我覺得研發(fā)部的績(jī)效考核主要方向，還是結(jié)合項(xiàng)目管理的當(dāng)時(shí)進(jìn)行
因?yàn)檠邪l(fā)的績(jī)效周期都是很長(zhǎng)了
除了日常的一些基本管理以外
其它都是周期很長(zhǎng)的
所以就嚴(yán)格的依照項(xiàng)目管理中甘特圖所要求的完成計(jì)劃進(jìn)行考核
其次就是臨時(shí)交待事項(xiàng)的考核
最后就是異常解決的考核
以上這幾項(xiàng)應(yīng)該就產(chǎn)不多

 

研發(fā)部門人員應(yīng)該進(jìn)行分類，在分類的基礎(chǔ)上實(shí)施績(jī)效管理，主要分為研發(fā)技術(shù)人員和輔助人員，而技術(shù)人員重點(diǎn)以研發(fā)項(xiàng)目作為載體，通過項(xiàng)目績(jī)效管理與項(xiàng)目人員績(jī)效管理的方式進(jìn)行系統(tǒng)管理，而輔助人員按照其他職能部門人員的績(jī)效管理方式實(shí)施即可。

 

其實(shí)在績(jī)效管理中往往是我們?nèi)肆Y源管理者將績(jī)效管理看得過于神秘，在實(shí)際工作中沒有想想的復(fù)雜，關(guān)鍵是我們要深入到具體的實(shí)踐中。
對(duì)于研發(fā)部門人員績(jī)效管理首先看公司的目標(biāo)分解，研發(fā)部門承擔(dān)的責(zé)任任務(wù)分解（具體產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目、基礎(chǔ)研究項(xiàng)目等），指定任務(wù)負(fù)責(zé)人，所有任務(wù)可以以項(xiàng)目運(yùn)作形勢(shì)展開，項(xiàng)目運(yùn)作管理關(guān)鍵在項(xiàng)目經(jīng)理（經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉的），他依據(jù)項(xiàng)目要達(dá)到目標(biāo)（公司項(xiàng)目任務(wù)書要求）進(jìn)行詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃制定（包括時(shí)間、成本、知識(shí)沉淀），項(xiàng)目計(jì)劃要通過公司技術(shù)及管理委員會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^，評(píng)審?fù)ㄟ^后，項(xiàng)目經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。公司對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輸出進(jìn)行監(jiān)控考核，公司要的是最終的輸出目標(biāo)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是輸出目標(biāo)的保障。所以對(duì)研發(fā)部門人員的考核是對(duì)事的考量，而非對(duì)人的考核。對(duì)于員工的考核，研發(fā)部門經(jīng)理看他參與項(xiàng)目任務(wù)數(shù)量及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其達(dá)成工作任務(wù)情況（依據(jù)不同崗位角色擔(dān)當(dāng)）績(jī)效考量即可。

 

日常工作+立項(xiàng)的項(xiàng)目考核
日常可能定量的不多
立項(xiàng)的應(yīng)該抓節(jié)點(diǎn)和結(jié)果兩個(gè)方面

對(duì)于研發(fā)部門的考核，考核方式最重要的簡(jiǎn)單有效：
1.關(guān)注結(jié)果考核，淡化甚至不要行為考核，給研發(fā)人員制造一個(gè)相對(duì)自由的研發(fā)環(huán)境；
2.所謂結(jié)果即項(xiàng)目成果，能否達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)/客戶要求，包括質(zhì)量要求、成本要求、時(shí)間期限、利潤(rùn)/銷售額/占有率等，這些都可以作為團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，可以進(jìn)行打分
3.還有一個(gè)項(xiàng)目難易和個(gè)人發(fā)揮作用大小的問題。這兩個(gè)用系數(shù)的方式，項(xiàng)目難度系數(shù)可以是技術(shù)難度（創(chuàng)新/改造/復(fù)制），時(shí)間緊迫度，客戶合作穩(wěn)定性（新、老客戶）等各個(gè)指標(biāo)的一個(gè)綜合系數(shù)；個(gè)人發(fā)揮作用可以用工作量去衡量，或者簡(jiǎn)單期間就用項(xiàng)目角色，每個(gè)角色規(guī)定不同的系數(shù)，這樣還能督促個(gè)人主動(dòng)積極的承擔(dān)項(xiàng)目。

 

1）建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，成立項(xiàng)目組，根據(jù)項(xiàng)目組每個(gè)成員的具體分工（職責(zé)明確）和完成業(yè)績(jī)（包括進(jìn)度、成本、質(zhì)量等維度），在項(xiàng)目開發(fā)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行階段性的評(píng)審，評(píng)審委員會(huì)由各相關(guān)部門代表組成（工藝、制造、采購(gòu)、質(zhì)量、研發(fā)、高管），項(xiàng)目經(jīng)理的選擇很關(guān)鍵，必須有很強(qiáng)的駕馭能力，贊同49樓的觀點(diǎn)，其實(shí)績(jī)效考核就是匹配回報(bào)（崗位晉升、加薪、獎(jiǎng)金），從而推行績(jī)效管理，讓員工真正能夠發(fā)揮出潛能，達(dá)到公司期望的目標(biāo)。
2）合理設(shè)計(jì)考核周期，根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的周期（節(jié)點(diǎn)評(píng)審周期），確定考核周期，但一般不超過一個(gè)季度，周期太長(zhǎng)很容易讓人淡化了考核的激勵(lì)；
3）考核獎(jiǎng)金上可采用分批發(fā)放，因?yàn)樵仍O(shè)計(jì)問題可能在節(jié)點(diǎn)評(píng)審階段未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)（或根本就不能發(fā)現(xiàn)），在制造過程中或客戶使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題，必須由項(xiàng)目組進(jìn)行改善即通常所說(shuō)的技術(shù)改進(jìn)，并不是我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)過每一個(gè)節(jié)點(diǎn)評(píng)審就OK了，必須配合制造工藝經(jīng)過生產(chǎn)或裝配過程中才能得到驗(yàn)證。

研發(fā)人員的考核的確比較復(fù)雜，設(shè)計(jì)貫穿著產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程包括后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)，當(dāng)然了，如果設(shè)計(jì)開了好頭，后續(xù)的工作包括考核也是很容易的，我們從心理上不要畏懼。

我們現(xiàn)在也在對(duì)這一塊的工作進(jìn)行梳理,計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效考核,個(gè)人認(rèn)為難度是相當(dāng)大的, 一般的考核以KPI考核為主,使用的方法為BSC,但是在財(cái)務(wù)指標(biāo)上,研發(fā)的費(fèi)用如何卻確立?這是一個(gè)很大的問題,項(xiàng)目在立項(xiàng)時(shí),往往對(duì)于研發(fā)的費(fèi)用把握不夠,不夠準(zhǔn)確,如果超過了當(dāng)初定的研發(fā)費(fèi)用如何處理?如果費(fèi)用少于當(dāng)初計(jì)劃的研發(fā)費(fèi)用,余下的費(fèi)用又應(yīng)該如何獎(jiǎng)勵(lì)?在顧客層面的指標(biāo),研發(fā)面對(duì)的是內(nèi)部顧客還是外部顧客,有些研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品是要在市場(chǎng)上進(jìn)行驗(yàn)證才能了解研發(fā)的結(jié)果是否成功,有些驗(yàn)發(fā)可能需要相當(dāng)一段時(shí)間的小試工作,這個(gè)整個(gè)項(xiàng)目的終結(jié)帶來(lái)影響,這些也必須要考慮.內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面是，我們可能把項(xiàng)目分為幾個(gè)時(shí)間段、幾個(gè)里程碑，每個(gè)時(shí)間段我們需要達(dá)到的結(jié)果如何去驗(yàn)證，是否達(dá)到了該項(xiàng)目的質(zhì)要要求，這些我們都要考慮，學(xué)習(xí)與發(fā)展的維度就不說(shuō)了。最后，是誰(shuí)來(lái)驗(yàn)證該項(xiàng)產(chǎn)品是否已經(jīng)取得成功，可能量產(chǎn)。還有一個(gè)最重要的是考核的結(jié)果能否得到應(yīng)用，對(duì)研發(fā)人員采取何種激勵(lì)方式，在對(duì)技術(shù)研發(fā)序列人員的考核只有在解決了上述問題之后，才能讓績(jī)效考核能夠落到實(shí)處，避免流于形式，導(dǎo)致流產(chǎn)的局面。

 

我覺得關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)有（KPI）：
研發(fā)成果數(shù)量、研發(fā)成果數(shù)量、研發(fā)成果利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、研發(fā)成本控制率、研發(fā)時(shí)間、研發(fā)成功轉(zhuǎn)換率等。

 

考核說(shuō)白了就是要倡導(dǎo)什么,技術(shù)人員要倡導(dǎo)他干什么?他不可能象市場(chǎng)人員那樣用銷售\利潤(rùn)考核他,所以,設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)要考慮清楚,企業(yè)要他干什么?

績(jī)效考核一般企業(yè)一個(gè)財(cái)年結(jié)束,考核就兌換完畢,但是對(duì)于技術(shù)人員是不合適的.

技術(shù)人員考核比較適用360度,他努力不努力,周邊的人看得很清楚.績(jī)效應(yīng)該到部門,對(duì)人員考核要使用360評(píng)分法,否則失去團(tuán)隊(duì)的考核目的.

 

我們也在做績(jī)效考核方案,我覺得開發(fā)人員可以從項(xiàng)目計(jì)劃完成率,包括承諾目標(biāo)\實(shí)際完成,由開發(fā)人員自行評(píng)估, 主管依據(jù)季度上報(bào)的開發(fā)進(jìn)度表作為考核依據(jù)評(píng)估.至于權(quán)重和系數(shù)需要與公司的實(shí)際情況結(jié)合來(lái)定.

 

1、考核的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)計(jì)的工作成果，沒有標(biāo)準(zhǔn)那什么做考核的依據(jù)？
2、根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門的績(jī)效很不好做，因?yàn)檠邪l(fā)是探索創(chuàng)新的過程，是尋找新事物的過程，收益不確定性。
3、可以分段，分批的進(jìn)行，

2.年度研發(fā)計(jì)劃。一般公司，都有年度的研發(fā)計(jì)劃，包括新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改良，基礎(chǔ)性研發(fā)對(duì)于大型集團(tuán)公司才會(huì)有這個(gè)職能，一般公司是應(yīng)用型研發(fā)即新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改良。如果項(xiàng)目不大，只有1-2個(gè)人，那很自然的，對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)即是對(duì)人的評(píng)價(jià)，這樣可以采用工作計(jì)劃目標(biāo)+行為評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行考核；如果項(xiàng)目人員很多，就需要明確各自的角色予以評(píng)價(jià)啦。思路是先評(píng)價(jià)項(xiàng)目，建立項(xiàng)目評(píng)比體系，然后再在項(xiàng)目?jī)?nèi)部分配。

我認(rèn)為要處理好兩個(gè)問題
1、長(zhǎng)周期項(xiàng)目的績(jī)效如何評(píng)價(jià)？在有遠(yuǎn)期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，也能有常規(guī)性的目標(biāo)
2、如何評(píng)價(jià)工作的績(jī)效？不像工廠，直接有很多指標(biāo)

 

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