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康佳歸來
康佳歸來

 

 


  
  2006年10月,將經營風險防范看得很重的康佳提出了新的“三年規(guī)劃”,并將打造“世界級的中國企業(yè)”作為公司發(fā)展的愿景。然而,在產業(yè)擴張和資本運作上屢失良機的康佳,還有多少機會可以重來?
  
  彩電行業(yè)一向穩(wěn)健的“老二”康佳集團,在進入“百億軍團”后,卻錯失了多次寶貴的超越機會。
  深康佳(000016.SZ)近日公布的三季度業(yè)績報告顯示,今年1-9月份康佳集團共實現(xiàn)銷售收入85.6億元,實現(xiàn)凈利潤4837萬元,同比增長38.79%。然而缺乏“個性”的康佳的盈利水平依然處于較低水平(凈利潤率只有0.57%)。
  為此,去年9月,康佳成立25周年前夕推出“1568大航海”計劃,在將彩電、手機和汽車電子作為集團三大主業(yè)的同時提出了“價值營銷”戰(zhàn)略;今年元旦康佳董事長兼總裁侯松容率數(shù)名公司核心高管“雪中登泰山”,并宣誓找回昔日的霸氣。
  
  往事
  2002年初,年僅34歲的侯松容感到了前所未有的壓力。
  此前,康佳因業(yè)績不佳而兩易其主,留給新上任的侯松容的只有“年報巨虧7億元(2001年,編者注)”和“人員流失近500人”這一把把燙手的數(shù)字。
  因此,從2002年下半年開始,侯松容一改前任梁榮的收縮戰(zhàn)術,考慮通過戰(zhàn)略進攻來收復此前的失地,并將高清數(shù)字電視和彩屏手機作為公司轉型的重要武器。
  隨著國產手機2003年達到頂峰,康佳手機進入國產陣營前三位;康佳液晶電視的月度占有率一度高達60%以上,在中國市場的銷售量甚至超過了如日中天的夏普;康佳集團的銷售也從低谷期的56億元重新回到100億元以上。
  然而,在沖擊了一輪之后,侯松容突然變得低調和保守起來,最明顯的標志是,2004年開始,康佳放緩了液晶電視的生產。
  對此,康佳集團副總裁何建軍解釋說:“隨著上游液晶屏的放量,康佳當時主推的20英寸以下的液晶電視屏的價格一年內下降了40%以上,康佳也因此承受了巨大的跌價損失。”
  然而,國內液晶電視并沒有因為康佳的收縮而減緩爆發(fā)的速度,2006年僅中國市場全年銷量就有望達到500萬臺。
  其間,康佳明顯被落在了后面,康佳內部也發(fā)生了分歧。2005年9月,康佳多媒體事業(yè)部總經理匡宇斌離開康佳并加盟了剛剛進入平板電視領域的雅佳。
  這次人事變動警醒了侯松容,進入2006年后他開始重用葉濤、劉丹等一批三十多歲的年輕人,并決心在液晶電視領域重新加大投入。
  何建軍表示:“雖然目前國內制造商并沒有從平板電視上賺到錢,但是液晶電視每年300%以上的增長以及在一二級城市的快速普及,康佳不能再放棄這樣的機會。”
  在新的重磅投入下,2006年上半年康佳液晶電視的銷售量達到去年同期的6倍(24萬臺),目前國內市場除了海信以14%的占有率領先外,康佳、創(chuàng)維、TCL的占有率都在9%左右。
  在液晶電視上錯失先機的康佳,在資本并購領域也不斷喪失機會。
  2003年11月3日,當湯姆遜(Thomson)與TCL簽訂成立合資公司備忘錄時,康佳一位國際業(yè)務負責人曾不無遺憾地告訴記者,湯姆遜的橄欖枝最早是伸給康佳,雙方接洽已達半年之久,不料在康佳猶豫不定之際,TCL中間殺出并只用了一個月就達成協(xié)議。
  進入2005年,隨著格林柯爾的轟然倒下,家電行業(yè)出現(xiàn)了一股黑電企業(yè)通過并購白電企業(yè)的小浪潮,科龍、美菱、長嶺以及威力等都成為眾多廠家爭奪的“香餑餑”,最終海信收購科龍,長虹收購美菱同時覬覦長嶺,東菱凱琴也收購了威力,曾對科龍、美菱都表示過興趣的康佳再次空手而歸。
  消息人士告訴記者,侯松容手中的康佳將經營風險看得太重,去年手機業(yè)務的虧損也讓康佳缺乏爭奪的資本,所以最終只能不了了之。
  
  歸來
  去者往矣,康佳集團只能從頭謀劃將來的業(yè)務格局。
  在2005年10月康佳集團成立25周年的活動上,侯松容宣布康佳集團未來的三大業(yè)務支撐點,將是彩電、手機和汽車電子業(yè)務,加上去年9月康佳發(fā)布的“1568大航海計劃”,康佳集團新的業(yè)務架構正在形成。
  然而一年時間過去,被寄予厚望的康佳汽車電子業(yè)務并沒有達到預想的效果。
  何建軍表示,目前汽車電子行業(yè)的集中度不高,份額最高的也只有10%,康佳掌握汽車電噴的核心技術,還有可利用資源和品牌優(yōu)勢,康佳希望3年內占有率能進入行業(yè)前列,盡快實現(xiàn)產業(yè)規(guī)模。
  在康佳的規(guī)劃中,目前銷售收入最大的彩電業(yè)務并不急于擴大規(guī)模,特別是內銷領域將在保證規(guī)模的同時追求利潤的最大化。
  根據康佳彩電業(yè)務的“三年規(guī)劃”,由于海信、創(chuàng)維等企業(yè)規(guī)模上升很快,要想保持自己的行業(yè)地位,康佳依然需要在國內保持一定的增長速度,但核心技術就要提高利潤,實現(xiàn)“價值營銷”。
  記者了解到,雖然康佳的銷售量保持了行業(yè)領先的地位,但是目前從利潤來看,的確與同城對手———創(chuàng)維有較大的差距。
  何建軍認為:“這主要是由于雙方營銷手段不同造成的。以往在營銷中康佳的推廣策略缺乏吸引消費者的亮點。”
  此外,康佳彩電與創(chuàng)維的差距還在海外業(yè)務上,按照康佳彩電的規(guī)劃,其海外業(yè)務今后每年能維持50%-60%的增長速度,以縮小與TCL、創(chuàng)維的差距。
  陳偉榮時代康佳曾放棄彩電OEM業(yè)務,而主攻自有品牌出口,結果效果非常不理想,創(chuàng)維則依靠OEM長期維持出口第一的位置并且獲得了不菲的利潤。
  直到2002年康佳才重新重視海外OEM業(yè)務,過去兩年更是通過自創(chuàng)的“COMBO”模式(海外建廠、自有品牌出口、戰(zhàn)略OEM、海外并購等5種方式)實現(xiàn)了連續(xù)兩年100%以上的海外增長。
  對于陷入困境的手機業(yè)務,康佳則采取了“休克療法”。
  康佳是1999年與TCL一起進入手機行業(yè)的,但是當時自主研發(fā)使其錯過了最好的發(fā)展時機,隨著2004年黑手機的興起,國產手機2005年開始崩盤,康佳同樣未能幸免,出現(xiàn)了較大虧損。
  進入2006年,康佳大規(guī)模調整手機業(yè)務產品結構和渠道模式,按照何建軍的說法,當前康佳最重要的是要“活下來”,今后兩年則希望在保持不虧損的情況下盡量將規(guī)?;謴偷?00萬-600萬臺。
  從今年1-9月的情況來看,康佳手機累計實現(xiàn)銷售收入13.09億元,其中第三季度銷售收入同比增長40%,并持續(xù)保持著盈利的勢頭,這顯然為手機業(yè)務復蘇打下了不錯的基礎。
  
  變數(shù)
  與其產業(yè)布局和資本并購的謹慎形成鮮明對比的是,康佳的公司管理架構和股權結構在過去幾年內發(fā)生了多次大變化,目前康佳成為股權最為分散的上市公司之一。
  首先是康佳組織結構的變化??导讯嗝襟w事業(yè)部被分為研發(fā)、營銷、平板和網絡技術等4個分公司,由侯松容直接面對各“大員”———陳躍華、葉濤、劉丹和馬凌,其中擔任集團副總裁的陳躍華是彩電業(yè)務實際的主導者。
  康佳的通信公司也進行了類似的權力分割,康佳手機業(yè)務的領軍人物黃仲添被提升為集團副總裁,但仍主管手機業(yè)務。
  對康佳的這次架構調整,何建軍告訴記者:“以往統(tǒng)一的事業(yè)部可以全面協(xié)調保證不重復建設,但市場情況的變化直接導致了組織架構的變化,彩電業(yè)務接近100億元的規(guī)模,單一的事業(yè)部很難做到面面俱到,有時甚至會抑制平板電視的業(yè)務增長,而當時將冰箱業(yè)務也放在多媒體事業(yè)部,最終造成該業(yè)務被嚴重忽略。”
  此外,康佳以往籠統(tǒng)的事業(yè)部制度,對于不同業(yè)務板塊的考核和激勵都很難進行。
  對于新興的汽車電子和冰箱等業(yè)務,康佳都設立了獨立的子公司來進行管理,其中就有對規(guī)模投資風險的考慮。
  康佳的這次調整并沒有導致太大的人員變動,何建軍表示:“康佳以往人員流失最多的還是2001年,但很快一批年輕人成長起來并成為目前康佳中層的骨干力量。”
  值得注意的是,康佳的管理架構調整的同時,管理層與董事會成員開始產生完全分離。
  公開資料顯示,目前康佳董事會中只有侯松容兼任總裁,其他的董事會成員都來自不同的股東,有代表華僑城的翦迪岸,有代表安徽天大的葉世渠,還有代表外資的霍軍、那慶林,還有蕭灼基等3名獨立董事,與此同時康佳的股權隨著華僑城集團2005年的持續(xù)減持而日漸分散。
  對于大股東目前只占8.7%左右股份的現(xiàn)狀,何建軍表示,“國有資產逐步退出競爭性行業(yè),這是國有企業(yè)改制的重要步驟,華僑城的減持其實就是在這樣的大背景下進行的,但是華僑城承諾一定會保持對康佳的控股地位,所以不會繼續(xù)減持深康佳的股份。”
  何建軍還表示,按照中國證監(jiān)會的要求,康佳的治理結構得到了改善,改變了以往一股獨大的局面,隨著民資、外資和風險投資進入公司的董事會,不同性質的投資者都要求更好的收益,這對公司決策的科學化和多角度創(chuàng)造了條件。
  當然康佳分散的股權結構也面臨著被惡意收購的風險,有專家表示目前控股G康佳3.82%的湯姆遜只需要1.5億元就可以控股康佳。
  對此,熟悉投資業(yè)務的何建軍表示:“目前公司前四大股東9∶8∶7∶6的比例,要想舉牌也是存在困難的,要想通過二級市場收購來實現(xiàn)對康佳的絕對控制是難上加難。”
  而且湯姆遜在彩電領域似乎無心戀戰(zhàn),在11月初配售10%的TCL多媒體(1070.HK)股份的同時,湯姆遜投資集團也悄然出售了手中的1900萬股G康佳B股的股份,華僑城如果不主動繼續(xù)減持,短期內不會有新的挑戰(zhàn)者。
  值得注意的是,在股改完成后,G康佳的股本結構并沒有公告,至今各大股東的股份性質還未確定,這中間仍存變數(shù)。
  

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