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華為的成功不是狼性文化的成功!

華為的成功不是狼性文化的成功!


如果說華為的成功是狼性文化的成功,講的是局部和階段性的小道理,那么華為的成功不是狼性文化的成功,講的則是整體和全程性的大道理。小道理服從大道理,小道理上正確,如張三一個人想唱就唱,大道理上未必,張三半夜三更還想唱就唱,左鄰右舍就要投訴,警察就要上門制止。

從整體和全程的大道理上,可以把華為的成功之道歸納為三,或者也叫華為制勝的三大法寶。

法寶一:重視管理

華為最早在中國企業(yè)界揚名不是因為它的產(chǎn)品、技術(shù)、銷售規(guī)模、資金實力,而是因為《華為基本法》中“華為的冬天”、“華為的紅旗到底能扛多久”、“讓聽得見炮聲的人來決策”等一篇篇飽含華為人的管理思考與洞見的文章。它們恰似一面面的反光鏡,從中折射出了華為公司對管理的良苦用心和巨大熱忱。

網(wǎng)上流傳的一段華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉先生的感慨,可視作華為以管理見長的很好注腳:“2011年,中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭開斯特大學(xué)管理學(xué)院,在與對方教授的交流中,學(xué)員們自豪地談到了華為。對此,對方教授有一個評價,華為不過是走在西方公司走過的路上,此話可謂一語中的。的確,華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績,就是因為華為十幾年來真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理,真正走上了西方公司走過的路?!?/span>

還有總裁任正非對管理變革的異乎尋常的強調(diào),更是凸顯出了華為人對管理的情有獨鐘。在互聯(lián)網(wǎng)時代,技術(shù)進步比較容易,而管理進步比較難,難就難在管理的變革,觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競爭,說穿了是管理競爭。如果對方是持續(xù)不斷的管理進步,而我們不改進的話,就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力,就要在管理上改進,首先要去除不必要的重復(fù)勞動;在監(jiān)控有效的情況下,縮短流程,減少審批環(huán)節(jié);要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制,充分調(diào)動中下層必須承擔(dān)責(zé)任,在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策。

與華為形成鮮明對比的是太多的中國企業(yè)對管理的輕描淡寫和盲目自負(fù)。管理上的關(guān)系不大,好壞就那么回事,只要不出大的亂子,重要的是產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售和資金回籠,這方面的形勢好了,就什么都不用擔(dān)心,就有好日子過,其他一概都是虛的”,“管理上的問題不難,不就幾條制度和流程嗎,眼睛看看就會了,實在不會可以買兩本書翻翻,容易解決;難的是技術(shù),技術(shù)上的問題咱沒辦法,只好花錢向人家買,花錢請外面的能人?!?/span>

法寶二:重視人的管理

但看《華為基本法》里一條條鄭重的宣言:

第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工,是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

第九條:我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。

第五十九條:我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定,均要充分征求意見與協(xié)商。

華為的成功在什么地方,就是經(jīng)營人的成功。中國沒有太多可以依存的自然資源,但是中國有人力資源優(yōu)勢,應(yīng)該利用人力資源的優(yōu)勢從創(chuàng)新走出自己的路,我們向世界貢獻(xiàn)的應(yīng)該是我們的知識與智慧。

——任正非

需要指出的是,重視人的管理不等于沒有意外和偏差,尤其是像華為這種數(shù)以萬計、十萬計的大企業(yè)。快步發(fā)展中的華為出現(xiàn)一些管理上的意外和偏差不要緊,要緊的是不能文過飾非、諉過于人、無動于衷,就此而言,華為應(yīng)該是值得尊敬的。

與華為形成鮮明對比的是太多的中國企業(yè)對人的管理的無足輕重和對人的傲慢與偏見,老板只把自己當(dāng)人,當(dāng)超人、神人、無所不能的人,老板掛在嘴巴上的口頭禪是:“在中國三條腿的蛤蟆難找,兩條腿的人有的是”,老板視員工為犬馬、為土芥,則員工視老板為路人、為寇仇。這樣的企業(yè),員工身子彎曲著、心里扭曲著,不在沉默中對老板恨之入骨,就在沉默中踹老板一腳,老板不玩完才怪。

法寶三:重視以文化引領(lǐng)管理

任正非認(rèn)為:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”

什么樣的文化,或價值觀才能在華為人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦呢?“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,堅持自我批判”。以客戶為中心,客戶才會付錢;以(心中裝著客戶的)奮斗者為本,以客戶為中心的口號才會落地;長期艱苦奮斗,客戶才能長期滿意后長期付錢;堅持自我批判,自我否定,長期艱苦奮斗的員工才能長期有效地以客戶為中心,才能源源不斷地為華為帶回大油田、大森林、大煤礦。

華為不但主張這樣的核心價值觀,而且確立相應(yīng)的價值評價、價值分配體系。誠如任正非所言:“一個企業(yè)的經(jīng)營機制實質(zhì)上是一個利益驅(qū)動機制,企業(yè)的價值評價系統(tǒng)要合理,價值分配系統(tǒng)合理的必要條件,是價值評價公平性,而價值評價系統(tǒng)要合理,是以企業(yè)的價值觀、企業(yè)的文化為基礎(chǔ),價值評價的原則要向奮斗者和貢獻(xiàn)者傾斜?!?/span>

華為的企業(yè)文化所以是可論證、可度量、可觸摸、可令員工信服、可令員工踐行、可令員工受益匪淺的文化。雖然它并不完美無缺,并不無懈可擊,比如它的不讓雷鋒吃虧。不讓雷鋒吃虧的假設(shè)是如果總讓雷鋒吃虧,人們將不再學(xué)習(xí)雷鋒。試問,這樣的學(xué)雷鋒,這樣的吃虧了,就不想學(xué)的雷鋒還是原版的助人為樂,不圖名利的雷鋒嗎?鼓勵這樣的學(xué)雷鋒與鼓勵偽善又有何兩樣?

與華為形成鮮明對照的是太多的中國企業(yè)雖然也高舉文化、高談文化,但只是高舉給別人看,裝點一下門面,咱也是上了檔次的企業(yè);高談給別人聽,忽悠一下員工,放心吧,咱也是有遠(yuǎn)大理想和抱負(fù)的人,跟著我前程似錦著呢。

重視管理、重視人的管理、重視以文化引領(lǐng)人的管理,華為這層層向心推進的三大法寶,其終極目標(biāo)只有一個:以文化引領(lǐng)人去創(chuàng)造價值,為客戶、為企業(yè)、為自己。

這就回到了整體和全程的不變的市場文化大道——以滿足人的需要為導(dǎo)向的價值創(chuàng)造為本。這一不變的市場文化大道在不同企業(yè)、不同企業(yè)的發(fā)展階段有著萬變的個性化的小道,以華為為例,有時表現(xiàn)為狼性,有時表現(xiàn)為烏龜性,有時又表現(xiàn)為蜘蛛性、眼睛蛇性。

因此,雖然在某個特定的發(fā)展階段,華為的成功也許是狼性文化的成功,但從整體和全程的維度,華為的成功一定不是狼性文化的成功。(來源:上海碩智企業(yè)管理)


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