文/鄧志華
目前，國內(nèi)的多數(shù)民營中小型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)還不完善，管理也不規(guī)范，機制還有所欠缺。在此種情況下，無論你是否愿意，都會存在兩種人：離不開的人和不離開的人。
企業(yè)當(dāng)然要以人為本，企業(yè)的“企”字就是一個“人”和一個“止”字，沒有人，企業(yè)就停止了，企業(yè)離開人，就不可能是企業(yè)了。但問題的關(guān)鍵是，企業(yè)需要什么樣的人，是見人就要還是擇優(yōu)而??？這個命題并不難解答，稍有人力資源管理理念的人都知道要找合適的人放在合適的位置，即適才適用。
然而，在前面我所描述的那類民營中小型企業(yè)中，隨著時間的積累，最終產(chǎn)生了離不開的人和不離開的人。
離不開的人，顧名思義，就是企業(yè)的生存或發(fā)展所離不開的人，這類人一般都是企業(yè)的核心人物，一般都是在管理和技術(shù)兩個崗位上，他們在企業(yè)的發(fā)展初期發(fā)揮了重要的作用，比如同企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)的技術(shù)工程師，同企業(yè)主一同攻陷市場的銷售主管或企業(yè)擴展過程中引進的項目負責(zé)人等。他們依托公司的平臺逐漸掌握公司的核心技術(shù)或者資源，而且他們所掌握的技術(shù)或者資源并未在企業(yè)內(nèi)得到傳承，并未以此而轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)或資源。這從某種意義上說類似于私有，如果他們離開，公司的經(jīng)營管理將遭受重創(chuàng)受到嚴(yán)重影響，輕則資源流失（丟失客戶等），重則停產(chǎn)（技術(shù)流失所導(dǎo)致的缺失）。所以他們的重要性不言而喻。
正因為此，這些離不開的人在企業(yè)內(nèi)一般都會存在以下幾種現(xiàn)象：
一、輕視制度管理。且不論這類人是否第一個站出來破壞制度，但至少他們不會認同制度，他們的觀念里是“制度不會產(chǎn)生效益，只有產(chǎn)品制造過程、銷售和服務(wù)才能給企業(yè)帶來財富”，所以他們輕視制度，這種觀念會導(dǎo)致幾種后果，比如“非故意性違犯制度（雖然難以評判是否存在故意）”、影響企業(yè)的“認同文化”等，這些都是不良的影響。
二、保護自身利益。這里所指的利益包括：權(quán)力、影響力、資源和地位等等。為了維護自身的穩(wěn)固利益，他們會拒絕分享資源或傳播技術(shù)，從而以免失去他們的優(yōu)勢，而得以維持企業(yè)離不開他們的現(xiàn)狀。而更有甚者，如果他們的優(yōu)勢得到擴張，或者是企業(yè)在嘗試傳承技術(shù)或資源的實踐失敗之后，他們就會利用契機向企業(yè)要求得到更多資源或者權(quán)力。并且，他們希望依此循環(huán)。
如果企業(yè)有一天想變革，出于自身利益的保護原則，他們之中的多數(shù)人都會變成變革的反對者，除非這一項變革沒有牽涉到他們既得利益的重新分配，或者說變革的本身就對他們的權(quán)益更為有利。
在自身利益保護的這條原則之下，他們影響到企業(yè)的每一次發(fā)展機遇。
有些人會想，那為什么企業(yè)不安排人員學(xué)習(xí)他們的技術(shù)和分配他們的資源，多數(shù)企業(yè)的情況是這樣的，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)需要這樣做的時候已經(jīng)為時過晚。如果企業(yè)與他們之間的這種行為是單一個體之間的行為，他們的對應(yīng)者會采取保守、冷落等各種負積極的方式逼走企業(yè)安排的成員；如果是群體之間的這種關(guān)系就更為危險，因為，他們?yōu)榱死鏁匀坏亟M合在一起，形成一個有著相同目標(biāo)的對抗體。如果發(fā)展到無法控制，則會將企業(yè)引入危機。
三、功高震主。如果前面描述的兩種現(xiàn)象得不到有效控制或解決，這類人就會更加有持無恐，則必然出現(xiàn)第三種情況。此種情況下，企業(yè)主已經(jīng)失去對企業(yè)的完全控制能力，如果企業(yè)主想找回對企業(yè)的完整控制，則需要付出沉重的代價：企業(yè)重組。企業(yè)的重組過程是一個巨大的風(fēng)險過程，稍有不慎，企業(yè)就會元氣大傷，甚至有倒閉的危險。
四、忠誠度差。即使不出現(xiàn)前幾種現(xiàn)象，這也是比較多見的一種現(xiàn)象。在企業(yè)的競爭中，競爭對手可能會利用高薪來挖取他們的技術(shù)和資源，當(dāng)然，這是由他們?nèi)吮旧淼碾x開而帶走，這種情況發(fā)生后企業(yè)要么也提高薪酬要么就面對技術(shù)和資源的流失。如果加薪了，則他們可以期待下一次甚至制造下一次這樣的機會了。實事上，企業(yè)這樣做并不能提高他們的忠誠度，當(dāng)下一次的引誘來臨時，他們還是會表現(xiàn)得難以抗拒。
以上四個情形描述也許并不完全，但至少已經(jīng)略有大概，那么，站在企業(yè)的角度，我們應(yīng)該如何正視這些離不開的人呢？
首先，我們應(yīng)該從形成原因上加以分析，這樣才能發(fā)現(xiàn)源頭所在以便對癥下藥，要分析形成的原因，應(yīng)該反問自己以下幾個問題：
一、我們的產(chǎn)品有核心競爭力嗎？客戶選擇我們的產(chǎn)品，一定是要符合他們的功能需求，在我們的既有客戶之中，如果有某些客戶隨著一位銷售人員的離開而流失（銷售人員帶走了客戶），那么我們的第一反思并不是這位銷售人員為什么要離開，更不可能是他離開了為什么要帶走客戶，而是應(yīng)該這樣問自己：“客戶為什么放棄了我們的產(chǎn)品或者服務(wù)？”從而檢討我們產(chǎn)品本身的不足。
如果銷售人員可以帶走客戶，這說明我們的產(chǎn)品在市場中并沒有強大的競爭力，而是這位銷售人員在行業(yè)中有競爭力，因為他可以隨時為新雇主帶來客戶。客戶購買的是產(chǎn)品而不是銷售人員這個人，客戶選擇產(chǎn)品的權(quán)衡點，在功能相等的情況下有兩個評估的要素，即價格與質(zhì)量，價格不相等的情況，有些客戶會因為低價格而忽略那些小的質(zhì)量問題，而假使價格相等，那么，很微少的質(zhì)量差距也會被客戶放大，這對產(chǎn)品的市場競爭是致命的。
所要想要我們的產(chǎn)品成為客戶的不二選擇，我們就應(yīng)該不斷提升我們產(chǎn)品的競爭力，要提升產(chǎn)品的競爭力，首先我們就要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣至少可以在同等功能之下增加客戶對我們產(chǎn)品的信心，其次，在保障質(zhì)量的前提下，我們應(yīng)該追求不斷的創(chuàng)新，能改進功能的改進功能，不能改進功能的哪怕是改變外表，總之，我們要 “不擇手段”提升產(chǎn)品的競爭力，而不是一味地降低價格，雖然利潤不單一從銷售額（單價的直接影響值）中產(chǎn)生，但誰可否認它是利潤形成的主導(dǎo)部分？如果有一天我們做到我們的產(chǎn)品是客戶離不開的產(chǎn)品，我們就算是相當(dāng)成功了。
當(dāng)我們的產(chǎn)品成為了客戶的不二選擇，即便是有銷售人員離開了，他也帶不走客戶，因為我們對客戶資源的保障已經(jīng)不再銷售人員的本身，而是產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品成熟了，根本不用去擔(dān)心客戶流失，甚至，還會有客戶主動上門。
二、我們的技術(shù)可以傳承嗎？任何企業(yè)都有技術(shù)性崗位，特別是制造型企業(yè)，技術(shù)工程師的作用和地位的重要性眾人皆知，然而，企業(yè)對于這類人員的過分依賴的擔(dān)憂正與日俱增，很多企業(yè)內(nèi)的技術(shù)工程師如果離職了，企業(yè)甚至?xí)型．a(chǎn)的可能。這種狀況的形成原因是生產(chǎn)技術(shù)缺乏傳承、個人化所致，個人的技術(shù)不能轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，隨著人員的流失而流失。一名機長辭職了，這臺機就無人會開了，一個調(diào)色師傅走人了，這顏色就無人可調(diào)了，種種事例舉不勝舉。
企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中還會產(chǎn)生新的技術(shù)，而新技術(shù)只是單一的被舊的技術(shù)人員吸收，那么可能會導(dǎo)致一些不良的后果，比如技術(shù)人員跳槽或者要求加薪。
所以無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，企業(yè)的關(guān)鍵性技術(shù)崗位都必須要有技術(shù)傳承，企業(yè)應(yīng)該從一開始就要求技術(shù)人員編寫技術(shù)文件，并且在文件中有要詳細的操作要求和技術(shù)參數(shù)（ISO中稱為作業(yè)指導(dǎo)書），并且以此而加強培訓(xùn)（操作人員考核必須要通過），這樣就不用擔(dān)心配方和操作流程的流失，如果條件允許，設(shè)立副職，由副職人員協(xié)助其工作并且實際操作，讓其負責(zé)指導(dǎo)。一旦技術(shù)工程師離職，工人就可以按操作標(biāo)準(zhǔn)要求繼續(xù)生產(chǎn)，而副職人員也可以暫代管理。
以上兩種措施雖然還不足以彌補一旦技術(shù)人員流失的嚴(yán)重后果，但至少可以降低很多風(fēng)險。
三、我們的人才有梯隊嗎？每個企業(yè)都會存在關(guān)鍵性的崗位，關(guān)鍵性崗位人員的流失會給企業(yè)的運作造成重大的影響，所以我們必須要正視人才梯隊的問題，如果企業(yè)具備強大的人才梯隊，任何關(guān)鍵的崗位都只會感覺到壓力，而非持才倚重。有些企業(yè)擔(dān)心建立人才梯隊會產(chǎn)生更多的成本，而其實建立人才梯隊的方式并非單一的靠設(shè)立副職、儲干等方式，崗位輪調(diào)也是一種很好的方式，而且崗位輪調(diào)在一定程度上本身就是技術(shù)傳承的一種補充，所以企業(yè)完全可以依據(jù)所處發(fā)展的階段量力而行。
核心之所以稱之為核心，就是因為可代替性不強所致，通過以上幾個有效的方式，結(jié)合企業(yè)的客觀現(xiàn)狀，使每個關(guān)鍵的崗位都具有可代替性，那么，企業(yè)主就可以暫時安枕無憂了。
四、我們的企業(yè)文化優(yōu)良且深入人心嗎？文化是組織成員生存的土壤，不管這塊土地是肥沃還是貧瘠，它都滋養(yǎng)著這片土地上生活的人，企業(yè)文化就是如此。企業(yè)打造了優(yōu)良的企業(yè)文化而且深入人心，那么有違企業(yè)文化核心的東西要么枯萎消亡要么就涅磐重生，沒有第三種選擇。
強大的企業(yè)文化內(nèi)驅(qū)力足以改變企業(yè)的思維和行為模式，這是無可置疑的。企業(yè)具備優(yōu)良的企業(yè)文化并且深入人心，就會形成一種共力，這種共力，可以改變這些離不開的人，可以提高他們的忠誠度，當(dāng)然，這些都不是主要的，關(guān)鍵是可以讓他們認同企業(yè)的管理，這樣前面所提到的幾種措施在執(zhí)行起來的時候就要容易得到，原因很簡單，就是能夠得到他們更多的配合。
綜上所述，如果一家企業(yè)以上的問題都解決了（薪酬等不在本文討論之列），那么基本上不會存在擔(dān)心“離不開的人”，相反，企業(yè)可能應(yīng)該分出更多的精力來擔(dān)心他們成為“不離開的人”，有人會說，那也無所謂啊，成為不離開的人豈不更好，其實不然，有些“不離開的人”對企業(yè)的發(fā)展也是有害無益或者說害大于益，那么，什么樣的“不離開的人”才對企業(yè)有害無益呢？
不離開的人，在這里指的是在一些崗位上碌碌無為的人，這些人中的其中一部分人，在企業(yè)的發(fā)展早期立過汗馬功勞，只是有隨著企業(yè)的為斷發(fā)展壯大，他們的觀念和能力逐漸與企業(yè)脫節(jié)，簡單說就是跟不上企業(yè)的成長步伐。這些所謂的元老，在企業(yè)運營中發(fā)揮著負作用，不說他們的產(chǎn)值是負值，也至少可以說他們的性價比已經(jīng)大大貶值。而企業(yè)主也多數(shù)會念及舊功和舊情，對他們盡最大的容忍，殊不知，這種現(xiàn)象的存在是一種錯誤，現(xiàn)代企業(yè)的競爭日益激烈，殘酷的市場競爭需要企業(yè)要有強大的競爭力，強大的競爭力又建立在企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)上，而企業(yè)的內(nèi)部管理我們應(yīng)該以績效為導(dǎo)向，因為績效等同于效益，績效值越高效益就越好，所以他們的存在是與管理目標(biāo)相違背的。
那么，面對“不離開的人”，我們應(yīng)該如何合理處理呢？
有兩種方式可以達到有效解決的效果，而且這兩種方式比較有趣，就是我們應(yīng)該先以第一種方式不能有效解決的情況下才使用第二種方式。那么，現(xiàn)在我簡要介紹一下兩種處理方式。
第一種方式是提升。通過送外進修培訓(xùn)、輪崗等方式提升他們的綜合能力或相關(guān)崗位能力，使其有足夠的能力勝任相關(guān)的崗位，使其職業(yè)生涯進入第二春。如果通過第一種方式還不能提升他們的能力，那么只能讓其提前退休，但在這里要強調(diào)，“不離開的人”也要分為兩類，兩類不離開的人的處理方式略有不同，包括培訓(xùn)的投入成本或者是選擇勸其退休還是辭退都要以此為據(jù)。參考條件就是他們是否曾經(jīng)對企業(yè)有功、為企業(yè)的發(fā)展作出過突出的貢獻。如果有，當(dāng)然就是培訓(xùn)的成本投入較高，培訓(xùn)效果達不到也是讓其提前退休，退休工資照給、福利照給。但如果只是一些混了很多年的“工齡性元老”，那么，培訓(xùn)的投入成本相對就會較低，培訓(xùn)了還不行的，那么就只能辭退，當(dāng)然，應(yīng)該給的補償一定要給。
綜上所述，其實在企業(yè)主的眼里，“離不開的人”和“不離開的人”這兩種人他都希望不存在自己的企業(yè)，但現(xiàn)實中畢竟存在太多這種情況，這是不可回避的。
看到這里，你是否也應(yīng)該想想如何面對這兩種人了呢？還是你已經(jīng)在思考你自己是屬于企業(yè)內(nèi)的哪一種人？其實，無論你是何種身分——企業(yè)主還是職業(yè)經(jīng)理人，兩種人都要避免，如果你是企業(yè)主，就不要企業(yè)里有這樣的人，如果你是職業(yè)經(jīng)理人，就不要成為這樣的人。
