2014年，我受國(guó)內(nèi)某知名期刊邀請(qǐng)，與幾位人力資源管理專家一起暢談互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理趨勢(shì)。由于大家都是長(zhǎng)期泡在實(shí)踐中的人，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)改寫商業(yè)底層邏輯的趨勢(shì)多多少少都有些認(rèn)識(shí)。大家都認(rèn)可組織模式已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變，科層制已經(jīng)開(kāi)始不再適應(yīng)時(shí)代的需要了。
圖一 傳統(tǒng)科層制
道理很簡(jiǎn)單：
第一，極度互聯(lián)的信息環(huán)境下，用戶越來(lái)越能夠接觸到各類產(chǎn)品，他們的需求開(kāi)始千人千面、無(wú)限極致、快速迭代……與此同時(shí)，原來(lái)的科層制由被隔絕在頂層的老板指揮，只能支持標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)，而無(wú)法識(shí)別出用戶的細(xì)分需求。
第二，從供給側(cè)來(lái)看，即使企業(yè)發(fā)現(xiàn)了個(gè)性化產(chǎn)品或者新商業(yè)模式的方向，內(nèi)部的部門、員工也是聽(tīng)從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，這就形成了既得利益，使得企業(yè)“尾大不掉”。
這樣的形勢(shì)下，只有讓企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞都動(dòng)起來(lái)，才能在“需求側(cè)”識(shí)別用戶偏好，才能在“供給側(cè)”自由組合資源形成產(chǎn)品和服務(wù)。但話雖然簡(jiǎn)單，要企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種組織轉(zhuǎn)型卻比登天還難，科層制像一個(gè)魔咒，使得企業(yè)即使經(jīng)歷過(guò)再多的組織轉(zhuǎn)型也仍然“換湯不換藥”。原因很簡(jiǎn)單，不改變科層制底層邏輯的小修小補(bǔ)，絕對(duì)沒(méi)有辦法改變局面。
先知先覺(jué)的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了一切，并開(kāi)始徹底顛覆。海爾將企業(yè)由正三角變成倒三角，再把倒三角變成節(jié)點(diǎn)互聯(lián)的生態(tài)圈，每一個(gè)人在節(jié)點(diǎn)上都可以發(fā)現(xiàn)需求、組織資源、實(shí)現(xiàn)交付；中興通訊、華為用流程打穿部門墻，當(dāng)用戶的“需求包”輸入以后，就用各相關(guān)部門組成的項(xiàng)目小組運(yùn)行流程，實(shí)現(xiàn)“端對(duì)端”的交付……
這些企業(yè)為何能夠打破科層制？原因很簡(jiǎn)單，他們盤活了員工，讓員工不再聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，而是聽(tīng)用戶的，讓員工不再由企業(yè)發(fā)工資，而是由為用戶創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)獲得工資（海爾把這個(gè)叫作用戶付薪）。盤活企業(yè)內(nèi)資源的關(guān)鍵就是人，只要人能圍繞用戶的需求而動(dòng)，所有的資源都圍繞用戶的需求來(lái)配置，這就徹底解決了科層制在供給側(cè)和需求側(cè)造成的問(wèn)題。所以，這類企業(yè)將員工放到云端，在線進(jìn)行共享，他們的能力標(biāo)簽都在線上，能夠被需求者輕易找到，并隨時(shí)融入維基協(xié)作。在這樣的狀態(tài)下，每個(gè)人不再僅僅是員工，能夠被各種用戶需求快速隨需調(diào)用，每個(gè)人也是自己的CEO，能夠?qū)⒆约旱哪芰ψ儸F(xiàn)為商業(yè)收益，并實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。
我把這樣的組織模式叫作“云組織”。道理很簡(jiǎn)單，只有把人都放到云端，才能實(shí)現(xiàn)隨需調(diào)用，可擴(kuò)展的獲得（計(jì)算機(jī)術(shù)語(yǔ)，即把一份資源用出兩份價(jià)值），才能把人的能力共享到極致，發(fā)揮出最大價(jià)值。在科層制弊病日益凸顯的今天，云組織似乎是一劑解藥，也符合當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)“共享經(jīng)濟(jì)”的趨勢(shì)，這是明白人都看得見(jiàn)的。所以，才會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)希望把自己“撕碎了重組”。
但奇怪的是，在我們的討論中，人雖然都被認(rèn)為是無(wú)比寶貴、等待激活的資源，但大家卻很少談到人的需求?？档抡f(shuō)：“人是目的而非手段”。難道，我們僅僅應(yīng)該考慮他們作為資源的價(jià)值，而不應(yīng)該考慮他們本身的訴求嗎？難道，我們僅僅應(yīng)該考慮他們作為簡(jiǎn)單資源的價(jià)值，而不應(yīng)該考慮他們本身存在諸多創(chuàng)造價(jià)值的可能性嗎？
事實(shí)上，這個(gè)時(shí)代的很多企業(yè)都曾經(jīng)熱情無(wú)限地想要把自己打造成為云組織，但他們搭建出的舞臺(tái)卻并沒(méi)有員工愿意起舞，最終又只能回到老路上去。究其原因，他們根本沒(méi)有了解自己的員工，只是把他們當(dāng)作“人手”或“人力資源”而不是“人”。
不理解人性又怎么會(huì)明白如何激活員工？如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)制度是產(chǎn)品，那么員工就是用戶，而又有多少此類產(chǎn)品完全是管理者主管臆想出來(lái)的產(chǎn)物，這樣的產(chǎn)物，又怎么會(huì)有用戶愿意接受？
圖三 紙牌屋 描述人性不加掩飾
盡管有太多的管理學(xué)者都強(qiáng)調(diào)“人是第一資源”，但事實(shí)上是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以前，人從來(lái)就是不是“第一資源”，而是其他資源（如土地、資金、技術(shù)、社會(huì)資本等）的附庸物。所以，在以前的管理理論中，我們僅僅是簡(jiǎn)單地設(shè)定人性，X理論、Y理論，甚至Z理論都不能有有效地刻畫出人性。其實(shí)，我們對(duì)于人性的這種設(shè)定更多地是在科層的框架下，我們喜歡把人性簡(jiǎn)單化，并作為科層組織的一個(gè)“構(gòu)件”，而不是作為價(jià)值創(chuàng)造的中心資源?；蛘哒f(shuō)，我們害怕人性的不確定性，害怕人性中過(guò)于復(fù)雜的部分，認(rèn)為這些部分是管理的難題，而不是價(jià)值的來(lái)源。
西方的文化中，平權(quán)是基因，是先有個(gè)體才有集體，科層制是為了組織出生產(chǎn)力。而在東方的文化中，科層制就是基因，是先有集體再有個(gè)體，即使在經(jīng)濟(jì)組織之外，我們也會(huì)進(jìn)入各種社會(huì)科層（如家庭）。正因?yàn)槿绱耍鞣讲艜?huì)波瀾不驚地接受新時(shí)代里的共享員工，因?yàn)?，這不過(guò)是打破了人性之外科層的偽裝而已；而東方才會(huì)為“云組織”的出現(xiàn)而感到驚訝，因?yàn)?，我們沒(méi)有辦法想象沒(méi)有科層包裹的個(gè)人，而釋放出的真實(shí)人性也太顛覆我們的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)了。
科層的包裹中，員工作為一個(gè)“構(gòu)件”，是應(yīng)該悶頭做事，企業(yè)看到你的貢獻(xiàn)自后，自然會(huì)給你回報(bào)。這個(gè)時(shí)候，如果員工頻繁索取回報(bào)，一定會(huì)被組織認(rèn)為是貪婪。尤其是，在東方的文化中，如果員工主張自己的能力提升了，主張自己的貢獻(xiàn)增加了，更會(huì)被認(rèn)為是“高調(diào)”。簡(jiǎn)單直接的“生意思維”不會(huì)是一個(gè)好員工應(yīng)該擁有的，大家都會(huì)對(duì)這類人敬而遠(yuǎn)之。
其實(shí)，人性的欲望不僅是市場(chǎng)需求的所在，更是一種強(qiáng)大的生產(chǎn)力。當(dāng)我們拋棄了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，選擇了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但在組織里，卻仍然秉持計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制的邏輯。盡管我們將組織說(shuō)成是市場(chǎng)的細(xì)胞，不認(rèn)為這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的體現(xiàn)，但是，我們?yōu)楹尾辉诮M織里進(jìn)一步引入市場(chǎng)機(jī)制呢？我們習(xí)慣了讓企業(yè)做主角，去定義員工應(yīng)該是怎樣的，應(yīng)該做什么，而從來(lái)沒(méi)有想象過(guò)——為什么不讓員工自己做主？
管理的終極意義是讓“人人都成為自己的CEO”，事實(shí)上，當(dāng)每個(gè)人都經(jīng)營(yíng)一家名字叫做自己的公司，他（她）主張自己的能力、貢獻(xiàn)，索要回報(bào)……都是再正常不過(guò)的事情了。反之，如果他（她）不主張這些，反而會(huì)被認(rèn)為是沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)思維”。說(shuō)到這里，我們不妨定義一下，“經(jīng)營(yíng)思維”來(lái)自人的私欲，本身就是一種強(qiáng)大的生產(chǎn)力。進(jìn)一步說(shuō)，當(dāng)員工變成經(jīng)營(yíng)者，他們的權(quán)利義務(wù)也開(kāi)始調(diào)整，雖然變得更加功利，但也是在自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以獲取他們的能力和貢獻(xiàn)，卻不用為他們的失敗買單，這不是很公平嗎？
圖四 無(wú)處不在的互聯(lián)網(wǎng)
作為科層制背景下成長(zhǎng)起來(lái)的人，我們都欠缺了對(duì)于這個(gè)時(shí)代的了解?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，被壓抑的人性開(kāi)始釋放出來(lái)，人們對(duì)于“自由”的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)計(jì)劃者們的想像。
當(dāng)電子商務(wù)襲來(lái)時(shí)，有多少匠人開(kāi)始放棄線下的安穩(wěn)工作，開(kāi)始把自己的作品放到線上平臺(tái)，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)網(wǎng)上店鋪；
當(dāng)微博、微信自媒體襲來(lái)時(shí)，有多少媒體人放棄了在傳統(tǒng)媒體里的安穩(wěn)工作，開(kāi)始用自己的內(nèi)容打造一個(gè)“入口”；
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療襲來(lái)時(shí)，多少3甲醫(yī)院的名義一邊在單位賺錢，一邊開(kāi)起了網(wǎng)上門診；
當(dāng)?shù)蔚未蜍嚒?/span>Uber襲來(lái)時(shí)，有多少出租車司機(jī)放棄了在出租車公司的安穩(wěn)工作，開(kāi)始拿出積蓄購(gòu)買私車跑“專車”……
僅僅以專車司機(jī)為例，問(wèn)到他們?yōu)楹无D(zhuǎn)行，最大的一個(gè)理由是，“我可以自己決定什么時(shí)候開(kāi)工，什么時(shí)候停工，我更加自由了。”
所以，讓員工充分“被共享”，不僅僅是組織的需要，更是適應(yīng)員工人性主張的需要，釋放他們的私欲，就能夠釋放出強(qiáng)大的生產(chǎn)力。
從泰勒的科學(xué)管理理論開(kāi)始，我們對(duì)于人力資源管理中的幾個(gè)功能模塊都深信不疑，按照一定模板雇傭員工、選拔員工、培訓(xùn)員工……因?yàn)椋髽I(yè)需要的人去“填坑”，企業(yè)定義了崗位，而后選擇和培養(yǎng)員工，使得實(shí)現(xiàn)人崗匹配。
這樣的組織模式有兩個(gè)問(wèn)題：
第一是抹殺個(gè)性。事實(shí)上，我們?yōu)閱T工設(shè)置的那些任職資格、素質(zhì)模型等模板，打掉了他們多少的個(gè)性？而個(gè)性就是不同，就是創(chuàng)新的來(lái)源，就是某一個(gè)能力維度上的優(yōu)勢(shì)。面對(duì)這些個(gè)性，我們不應(yīng)該“打掉”，而是應(yīng)該“發(fā)揮”。平庸是低稀缺、低價(jià)值的，而個(gè)性才是高稀缺、高價(jià)值的。
現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往不待見(jiàn)個(gè)性。最典型的一個(gè)場(chǎng)景是，新員工進(jìn)入公司之后，大多會(huì)對(duì)企業(yè)的不同職能領(lǐng)域產(chǎn)生自己的觀點(diǎn)，但轉(zhuǎn)眼間，就會(huì)有老人告訴他們，別瞎操心了，干好自己的事情。“干一行，愛(ài)一行，鉆一行”，是好員工的基本要求，但這“一行”就定義了他們的活動(dòng)疆域，這不會(huì)浪費(fèi)他們的能力嗎？你怎么知道這“一行”就最適合他呢？事實(shí)上，最精確的人才測(cè)評(píng)工具也不能夠精準(zhǔn)地預(yù)言員工未來(lái)應(yīng)該從事的行業(yè)，而且這些行業(yè)的定義還在不斷迭代中。
圖五 木桶效應(yīng)
企業(yè)不要忘了，所有的員工都是異質(zhì)性的，就好比天下沒(méi)有兩片相同的樹葉。所以，究竟是應(yīng)該通過(guò)管理手段讓員工整齊劃一，還是應(yīng)該讓員工不同的能力被組合成一個(gè)最佳的系統(tǒng)？換句話說(shuō)，這個(gè)時(shí)代對(duì)于木桶理論有了新的解釋。以前是，一個(gè)人的能力是木桶，短板決定了水桶的容量（獲得的收益），所以，每個(gè)人都應(yīng)該去補(bǔ)齊短板，讓自己擁有更大的容量。現(xiàn)在是，一個(gè)人的能力是木桶，但短板并不決定容量，而是所有人都把自己的長(zhǎng)板拿出來(lái)，組合一個(gè)更大的水桶，而后分享新水桶的容量。
第二是割裂知識(shí)。當(dāng)員工被定義在某個(gè)崗位上，的確能夠在機(jī)械性勞動(dòng)上，產(chǎn)生亞當(dāng)斯密主張的“分工優(yōu)勢(shì)”。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人并未成為最重要的生產(chǎn)要素，人們各司其職，附庸在其他生產(chǎn)要素上，將這些生產(chǎn)要素的功能發(fā)揮到最大，顯然是最需要的。即使是最重要的人——企業(yè)家，他們作為“企業(yè)家才能”這類生產(chǎn)要素的提供者，更多展示的也是自己的果敢和對(duì)于信息的敏銳。這樣的他們，才能夠敢為人先，投身商業(yè)浪潮，依靠對(duì)于信息的掌握創(chuàng)造出企業(yè)的紅利。
但是，高端價(jià)值的創(chuàng)造卻一定不是通過(guò)“分工”來(lái)實(shí)現(xiàn)的，或者說(shuō)，高端價(jià)值的創(chuàng)造是從“合工”開(kāi)始的（雖然需要“分工”來(lái)支撐），知識(shí)只有作為一個(gè)體系才會(huì)發(fā)揮最大的作用。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素，其他的生產(chǎn)要素應(yīng)該圍繞人來(lái)組織。也就是說(shuō)，人必須具備多個(gè)領(lǐng)域（涉及不同生產(chǎn)要素）的知識(shí)，并且綜合考慮一個(gè)系統(tǒng)，才能夠創(chuàng)造出高端價(jià)值。這個(gè)時(shí)代，企業(yè)家會(huì)越來(lái)越多，企業(yè)家才能會(huì)噴涌而出，而且，企業(yè)家才能不僅是果敢和對(duì)于信息的敏銳，更是從0到1的創(chuàng)造。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每個(gè)人都可以選擇不同的發(fā)展路徑：有人選擇專業(yè)精深，他們依靠自己的長(zhǎng)板來(lái)吸引別人互聯(lián)；有人選擇專業(yè)綜合，他們充當(dāng)系統(tǒng)整合者（system integrator），自己去組合長(zhǎng)板。但是，每個(gè)人的路徑又好像相同：專業(yè)精深的，為了經(jīng)營(yíng)好自己的長(zhǎng)板，必須具備更加綜合的能力，正如一個(gè)超級(jí)IP（知識(shí)資產(chǎn)），除了產(chǎn)出內(nèi)容，還應(yīng)該知道如何經(jīng)營(yíng)內(nèi)容；而專業(yè)綜合的，為了整合各類長(zhǎng)板，必須自己首先具備一個(gè)最有力的長(zhǎng)板，正如一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果光談“整合”，就是幼稚的。
于是，到了最后，所有能夠?qū)⒆约悍旁谠贫?、“共享出去”的人都具備三層能力?/p>
第一層是精深的專業(yè)知識(shí)；第二層是復(fù)合的知識(shí)結(jié)構(gòu)；第三層是對(duì)接用戶的高概念和高感性能力。
這就是這個(gè)時(shí)代對(duì)于能力的要求，我們會(huì)看到更多的“極客”（專業(yè)精深）、更多的“跨界”（知識(shí)符合）、更多的“產(chǎn)品經(jīng)理”（更懂用戶），我將這種人才叫作“新T型人才”。
圖六 木桶效應(yīng)
正因?yàn)槲覀兗僭O(shè)人性是在科層里被壓抑的，假設(shè)人的能力是被分工碎片化的，所以，我們對(duì)于組織模式的設(shè)定就一定是科層制。當(dāng)?shù)覀內(nèi)饲榱巳说乃接透鞣N能力，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，云組織是更好的組織模式。在這類組織里，人變成了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，隨用戶的需求被調(diào)用，他們將自己的各種能力放到云端充分共享，“互聯(lián)”各方的合作者，并用自己的私欲來(lái)經(jīng)營(yíng)這些能力，獲取“互聯(lián)”中的最大回報(bào)。
其實(shí)，我并不主張“共享員工”的說(shuō)法，當(dāng)一個(gè)人按照上述模式將自己“共享”出去，他不就是一家公司嗎？這個(gè)時(shí)候，他創(chuàng)造的價(jià)值才是最大的。但經(jīng)營(yíng)公司比自己打工更加努力，這不是廢話嗎？其實(shí)，在管理上，我們一直追求這種激勵(lì)效果，卻一直無(wú)法企及，并不是因?yàn)檫@種組織模式的邏輯不對(duì)，而是以前的技術(shù)底層不支持罷了。
好比，以前我們?cè)胂笕绻酗w機(jī)，整個(gè)地球就是一個(gè)村落，后來(lái)飛機(jī)被造出來(lái)了，地球就真的成為了一個(gè)村落；以前我們?cè)胂笕绻谢ヂ?lián)網(wǎng)，所有的員工就可以在云端辦公了，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)真的普及了，組織就真的成了“云組織”了。
