什么是領(lǐng)導力？
寧老師說，權(quán)力并不等于領(lǐng)導力。按照經(jīng)典管理學的定義，權(quán)力分為五種，有三種是和管理崗位高度相關(guān)的，依次是法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強制權(quán)力。當你成了一個管理者之后，你一定具備了這三種權(quán)力。首先，你具備法定權(quán)力，也就是按照組織的規(guī)章，你有了指派下屬干活、指揮和指導他們工作細節(jié)的權(quán)力。同時，你可能也有了獎賞和激勵下屬的權(quán)力，你可以表揚他們，甚至決定他們的報酬。如果他們的工作令你不滿意，你也有批評和懲罰他們的權(quán)力?？梢哉f，這些權(quán)力都是伴隨著管理崗位而來的權(quán)力。我們很多人就是按照這種權(quán)力的理解來開始自己的管理工作的。專家權(quán)力和魅力，就是崗位之外的權(quán)力來源，它們跟崗位無關(guān)，可以超越崗位來影響下屬，是更高級的影響力。
領(lǐng)導力，其實就是存在于領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間施加影響的一種關(guān)系。任何的組織，都是由一群獨立的個人構(gòu)成的，之所以要形成一個組織，就是因為靠一個人無法達成某種愿景，所以需要一群人形成一個有效協(xié)作的組織。而這群人，必須要有一個領(lǐng)導者去引領(lǐng)，否則群龍無首。領(lǐng)導者完成這個任務(wù)的基礎(chǔ)不僅僅來自于他的崗位所賦予他的權(quán)力，還來自于超越崗位權(quán)力的影響力。
讓我們一起思考領(lǐng)導力的點線面體:
1.點――就是領(lǐng)導者這個核心。
好的領(lǐng)導者都有超強的 “ 自信 ” 。有一位美國的專家，和各種各樣的領(lǐng)導人打了40多年的交道。她說：“好的領(lǐng)導者都有超乎常人的、從心底里生發(fā)出來的自信，這種自信可以給領(lǐng)導者帶來一種極大的個人安全感，因為有了這種安全感，他們不怕自己的位置受到別人威脅，他們會注意培養(yǎng)新人、培養(yǎng)強手，因為他們不怕別人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大?！?/span>
領(lǐng)導力是一種影響力，GE（美國通用電氣公司）的前任CEO韋爾奇有一句名言：“當你成為領(lǐng)導者之前，自己的成長是成功；而你當了領(lǐng)導者之后，幫助他人成長，才是成功。”那么，無論你屬于哪種類型的領(lǐng)導，在你所處的這個組織中，你就是核心點，你的信心就是整個團隊的核心。無論使用硬權(quán)力、情感驅(qū)動、任務(wù)趨動、戰(zhàn)略引導，核心關(guān)鍵在于領(lǐng)導者，這個點強大了，才擁有核心力量。
2.線――領(lǐng)導的追隨者
“追隨者”其實就是和領(lǐng)導者相對應(yīng)的、受到領(lǐng)導者影響力支配的那些人。領(lǐng)導者和追隨者，是組織中的兩個角色，它們相互對應(yīng)地存在著。我們前面花了那么多的時間講影響力，其實就是想幫助領(lǐng)導者超越管理者的層次，把更多的下屬轉(zhuǎn)化為追隨者。
衡量一個人領(lǐng)導力強不強，看的是他能把多少人轉(zhuǎn)化為追隨者。如何分析和了解下屬，通過有效的領(lǐng)導力設(shè)計，牽引最多的人跟著你一起走。核心都是要將 “ 領(lǐng)導力 ” 轉(zhuǎn)變成 “ 追隨力 ” ，最后由大家共同創(chuàng)造出價值。也就是說：領(lǐng)導者的一個重要功夫，是要善于把自己的領(lǐng)導力，轉(zhuǎn)換成下屬的追隨力、創(chuàng)造力，然后由下屬轉(zhuǎn)化為業(yè)績。
“追隨力”，是個新概念，哈佛有一位教授在解釋這個概念時說：“追隨者決定著企業(yè)的成敗?！敝v個故事給你聽。90年代初期，清華的老校長高景德教授在去世前幾天獲得了中國頒發(fā)給大學校長的最高獎。他在病榻上接過獎杯說的第一句話就是：“ 工作是同志們做的。 ”當時聽這句話，并沒有什么特殊的感受，隨著閱歷增長，越來越覺得這句話了不起，這句話里面就包含了一個追隨力的問題。
可以說，如果一個領(lǐng)導者沒有私心，一心為組織的目標著想的話，有效的追隨者越多，組織就會越高效。要“打造有進取心的組織”，說到底，就是要創(chuàng)造更多的有效追隨者。一個個追隨者就形成了線，在這條線上展示組織的活力，實現(xiàn)組織業(yè)績。
3.面――打造平臺
領(lǐng)導者要為每一個有效追隨者打造平臺，既是用人也是選人。
用海爾的例子來看，它作為一家制造業(yè)的巨頭，已經(jīng)把自己給拆了。八萬人的企業(yè)，被拆成了2000多個“小微”進行自主管理。小微，相當于一個團隊，具有自主遴選團隊成員的權(quán)力。這一改革從2013年啟動至今，有1萬多人離開，因為他們不適應(yīng)新的工作架構(gòu)和工作方式。
海爾的領(lǐng)導人張瑞敏一直有一個理念叫“人單合一”，單是客戶的需求，而人則是企業(yè)，企業(yè)就是要通過“人單合一”來滿足客戶的一切需求。為此，海爾建立了一個叫做“眾創(chuàng)匯”的互動平臺。在這個平臺上，用戶參與設(shè)計，對家電產(chǎn)品發(fā)表意見。然后，海爾根據(jù)用戶意見設(shè)計產(chǎn)品，讓用戶票選，之后再經(jīng)過樣機試用，進入量產(chǎn)。過去海爾生產(chǎn)出來的電器，是生產(chǎn)完了之后直接進倉庫，而現(xiàn)在的每一臺電器、每一臺冰箱都知道客戶是誰。
經(jīng)過了這一番改革，在海爾公司內(nèi)部，過去強調(diào)業(yè)績和服從的管理文化已經(jīng)全然不在了，代之以無數(shù)個小微的競爭文化。每個小微團隊都有一個負責人，同時，還設(shè)有這個負責人的后備接班人。這些接班人被稱為“鯰魚”。顧名思義，就是一旦你的領(lǐng)導力不夠好、業(yè)績不行，隨時會有人取代你。而負責人負責選拔和培養(yǎng)團隊的成員，團隊的成員也要考慮是否追隨這個負責人，這是一個雙向選擇。
4.體――組織文化
有了好的點、線、面，靠什么凝聚為一體呢，就是組織文化，組織精神。
在蘋果，喬布斯說，我的成功，絕大部分來自于找到真正有天分的人，不是第二流人才，不是第三流人才，而是真正的第一流人才。當你真正找到優(yōu)秀人才的時候，他們真正喜歡在一起工作，你不需要小心翼翼地呵護他們的自尊心，他們也不需要你的呵護，因為大家都明白，工作結(jié)果才是最重要的。大家都知道喬布斯愛罵人，但你也許不知道的是，對于這些第一流人才，喬布斯從來都是說“你做出來的東西是狗屎，而不是你這個人是狗屎”。這也是當年喬布斯主政時的蘋果文化。
因此每個不同的組織的，每個組織的同發(fā)展階段同，在這個過程當中所需要的組織文化必然不同然。那么如何制定不同的制度來規(guī)范形成一個組織的文化，提升組織的創(chuàng)新力，這就是一個組織的核心影響力所在。
相對應(yīng)的未來社會最有價值的人是以創(chuàng)造力、洞察力，對客戶的感知力為核心特征的。由于創(chuàng)造力正成為這個社會最稀缺的生產(chǎn)要素，我們把這個時代的組織大變革，稱為創(chuàng)造力革命。在未來的時代，創(chuàng)造力成為了這個時代最稀缺的資源，決定了整個社會將來的結(jié)構(gòu)。只有把創(chuàng)造力提到這個高度，我們才能更深刻地理解正在發(fā)生的變化，才能對未來有更好的準備，甚至是更積極的應(yīng)對。
學習是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于實踐；其檢驗不在邏輯，而在于成果。用一年時間學習，從現(xiàn)在開始實踐。
