有硬件制造能力，又有系統(tǒng)控制能力，九號機器人其實已經(jīng)具備了短途交通運營能力，完全可以自己打造一個可以和 Lime 或者 Bird 相同的出行平臺。不過，王野認為，九號機器人團隊的基因在于技術和研發(fā)，而非運營。與其做 Uber，九號更希望做短途出行領域的 Waymo。
「我們完全可以只負責提供核心技術和可靠產品，以及對應的云服務，運營還是本地運營商自己來運營，這樣一定是效率更高的方式?！雇跻罢f到。
「花那么大心血收購了 Segway，卻改做電動滑板車，那么多專利算不算浪費？」
面對這個問題，王野顯得很淡然，「人做決定，不應該受之前決定的影響。做電動滑板車是戰(zhàn)略驅動，愿景驅動，而非機會主義?！雇跻罢J為，收購 Segway 是當時團隊認為最合適的選擇，正如 2015 年轉戰(zhàn)電動滑板車，是當時最正確的選擇一樣。
「九號機器人的核心競爭力是人才和創(chuàng)新能力。相比專利，我們更看中 Segway 在海外的品牌影響力和渠道力?！闺m然四百多項平衡車專利不太能復用到滑板車領域，但是 Segway 的海外市場和渠道，卻被緊緊握在九號機器人的手中，為產品進軍全球打下深厚基礎。截至 2019 年中，九號機器人的全球專利已經(jīng)超過 1000 項。顯然，收購的專利只是九號機器人的技術競爭力中的一部分而已。
王野辦公室一直珍藏著一個藍色的小型塑料機器人，這是他第一次和高祿峰做機器人公司創(chuàng)業(yè)時候的產品——一個六足家庭寵物+安防機器人。當時是 2002 年，藍牙尚未成熟，移動網(wǎng)絡還停留在「移動夢網(wǎng)」的階段，小機器人能用前方的攝像頭以 106x120 像素，拍攝每秒 5 幀的影像，圖像延遲超過 5 秒鐘——畫質和現(xiàn)在的一個小 gif 圖有一拼。
「這個過于超前的產品一直提醒我，技術從能用（嘗鮮者）、到可用（早期試用者）再到好用（普通消費者）之間，存在著很長很長的過程?！箍?20 年后的現(xiàn)在，王野看著小機器人依然有種創(chuàng)造者的自豪。
兩周前，和智能共享滑板車一同亮相的，還有室內和室外無人配送機器人 Segway S2 和 Segway X1。作為北航的同學，九號機器人的兩位創(chuàng)始人王野和高祿峰都學過機器人相關專業(yè)，做機器人絕對是初心?！笝C器人是什么？機器人是擁有部分自動能力的機器，其關鍵價值是解放人的簡單重復勞動。九號機器人之前我們過去十幾年一直在做機器人；其實我們一直想做的都是機器人，只是先做平衡車『養(yǎng)家』而已?！雇跻靶Φ健?/p>
初心不假，不過，推出無人配送機器人的背后，同樣有著九號團隊對未來末端無人配送的思考。在自動駕駛逐漸成為熱潮的當下，阿里、京東、美團等電商巨頭紛紛推出無人配送車等項目進行試水。
王野認為，末端無人配送機器人技術，目前可能處在「能用」之前，想要真正大規(guī)模落地，甚至可能還需要 5-10 年時間。和工業(yè)機器人類似，無人配送機器人的普及，和用工成本、人口紅利以及中國的城市化進程有著直接關系。
「中國工業(yè)機器人真正開始爆發(fā)是 2009 年，爆發(fā)點可能跟技術成熟度有關，但更大的可能是那年頒布的新勞動法，工業(yè)企業(yè)老板們開始擔心用工成本提高，大量使用機器人是更符合商業(yè)邏輯的選擇?！雇跻罢J為，只有當用工成本曲線和機器人投入產出比的曲線出現(xiàn)交叉時，機器人才會真正開始有了普及的可能?？偟膩碚f，技術 ready 是個前提，但不是充分條件。
S2 和 X1 里面，除了有兩個創(chuàng)始人的初心，還有團隊為未來所做的技術儲備?！改憧梢圆?All in，但是不能不做準備。」王野說到，畢竟，九號機器人的愿景是「簡化人和物的移動」，智能滑板車承載的是當下的乘客，而無人配送車則代表了未來的「物」。
2014 年，當 Segway 揮舞專利大棒橫掃中國平衡車公司的時候，只有九號機器人站出來對抗強敵，并逆勢將 Segway 收購。而在收購 Segway 之后一年，團隊又將重心轉移到電動滑板車，而不是死守 Segway 的 400 項平衡車專利。在電動滑板車成功，公司變身為短途交通技術提供方之后，公司又開始瞄向巨頭扎堆的末端無人配送領域。在這一系列違反常規(guī)且又異常大膽的抉擇背后，藏著的是九號機器人團隊獨特的戰(zhàn)略決策機制和管理機制。
九號機器人發(fā)展過程中的幾個重要決策，都是來自對未來趨勢的預判驅動，而非機會驅動。「我們習慣用邏輯來推演未來，爭論，修正，并為之做一切準備，然后去全力執(zhí)行?！?/strong>王野強調。
九號機器人團隊的決策機構是一個十人左右的執(zhí)行委員會，包括了高祿峰、王野、CTO 陳中元、組織部副總裁陶運峰等各業(yè)務板塊和職能條線的核心負責人。對于無法立即作出判斷的重要決策，往往首先由王野和高祿峰兩位創(chuàng)始人對弈，當兩人意見相左時，提交給執(zhí)行委員會討論，最后形成結論。
「我和老高（祿峰）價值觀和目標高度一致，但擅長領域和做事風格有很大差異。因此也常有意見不統(tǒng)一的時候，這反而是好事，因為人都是有情緒的，都是有自己認知的局限的，多人集體討論做決策，可以對消彼此的情緒和認知盲區(qū)帶來的巨大風險。這是一個足球隊的機制?！雇跻罢f到，而九號機器人三級跳的決策背后，正是這種「反情緒」機制起到了作用。
「集體的智慧是絕對大于個人的，但是這樣做的話意味著要放棄一些個人的權威和個人決策的效率，這也是一個磨的過程。對以創(chuàng)新為核心價值觀的科技公司而言，創(chuàng)新試錯的代價很高，集體智慧確實幫助我們減少了選擇錯誤的代價?！雇跻罢f到，他和高祿峰都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，「老高跟我說，并沒有感覺做 CEO 有啥快感和享受，更多是在未知領域創(chuàng)新的壓力和責任」。
「競爭思維很容易。對未來的戰(zhàn)略判斷很難。堅持長線戰(zhàn)略很難。但歸根結底，和非理性的自我情緒作戰(zhàn)是最難的?！雇跻罢f到。
