一、當(dāng)下制約發(fā)展的瓶頸
1.人力資源瓶頸
“人”是一個企業(yè)中最重要的一種資源和財產(chǎn)。無論銷售、生產(chǎn)還是財務(wù)管理都離不開人。人力資源的管理關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以人力資源管理的首要目標(biāo)就是把人吸引、保留到企業(yè)中來。
我們部門目前所遇到的最大問題也就是人力資源問題。幾年來的跨越式發(fā)展，給門店的人力配置帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以當(dāng)下42家門店來講，我們按區(qū)域劃分的人力儲備一直不足，老店在沒有多余人手的情況下要確保新店的順利開張，被店長們戲稱為“挖墻角”的人員調(diào)配方式嚴(yán)重影響了老店的正常運(yùn)營。但新店不能不開，新人不能不用，由此導(dǎo)致的后果就是，老店員工青黃不接，眼睜睜地讓生意逃掉也束手無策，新店員工因為新老搭配的問題，在業(yè)務(wù)熟練度和執(zhí)行力方面都有一定欠缺。雖然我們沒有統(tǒng)計過由此而造成的間接損失，但相信數(shù)額一定不少。我們也曾考慮過解決辦法，比如向人事部門提需求，盡可能早地把新員招聘進(jìn)來，以便能有充足的培訓(xùn)期，待新店開張馬上就能進(jìn)入角色。但因為人事成本的問題，可能公司方面也有所顧慮。再比如也曾考慮新店全部用老員工的方式，但一來對老店的沖擊太大，二來員工的上班路程過于遙遠(yuǎn)也影響其工作積極性。如碰上員工請病事假、年休假那就更難上加難了，我們目前的做法也只能是拔一個蘿卜填一個坑，但這終究不是長久之計，也不利于公司的未來發(fā)展。
我們認(rèn)為如要解決人力資源的瓶頸問題可以有以下幾種方法：
a.人力資源規(guī)劃。通過制定規(guī)劃，保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致。
b.制定員工職業(yè)生涯計劃并明確公示。根據(jù)員工個人性格、能力、興趣、價值觀等特點，結(jié)合公司需要，為各個崗位員工制定一個事業(yè)發(fā)展計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能，為員工自我發(fā)展提供廣闊空間。要讓員工看得到上升空間，才能留住人
c.培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括企業(yè)文化、方針、行為規(guī)范、專業(yè)技能及工作責(zé)任感。我們目前缺乏的不單單是普通服務(wù)員，更缺乏的是基層管理人員。但基層管理人員素質(zhì)的提高，又是夯實企業(yè)基礎(chǔ)性管理的有力保障。所以建議將來的培訓(xùn)和人才開發(fā)一定要設(shè)計配套相應(yīng)的績效考核體系，并在公司所有部門內(nèi)推廣，兩者相互結(jié)合才能保證企業(yè)整體素質(zhì)不斷提高。
2.物流運(yùn)輸瓶頸
對現(xiàn)代化企業(yè)來說，物流是公司重要的組成部分，是生產(chǎn)經(jīng)營的生命線之一，離開物流公司就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，物流做的好壞某種程度上還決定了企業(yè)的競爭力。上世紀(jì)六七十年代，發(fā)達(dá)國家有利潤源泉之說。企業(yè)家千方百計要降成本，把降低物資資源消耗來作為企業(yè)的“第一利潤源泉”；盡一切可能來提高勞動生產(chǎn)率作為企業(yè)的“第二利潤源泉”。然而生產(chǎn)企業(yè)的這兩個“利潤源泉”在生產(chǎn)機(jī)械化、自動化不斷提高和生產(chǎn)工藝日趨程序化、規(guī)范化的新情況下，使得這兩個源泉基本無“泉”可挖。進(jìn)入新世紀(jì)，就需要我們把尋找利潤的目光從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，物流就成為了新的市場競爭焦點，成為了“第三利潤源泉”。農(nóng)村有句話叫“要想富，先修路”，我們現(xiàn)在是“有了路，要維護(hù)”。
物流給某某公司發(fā)展造成的瓶頸實際上從3年前就有了間歇性影響，時至今日影響在不斷擴(kuò)大，瓶頸日益顯現(xiàn)。以目前42家門店來說，每到周末的五、六、日三天門店的大蛋糕訂單頻率高，且有同時送貨的要求。但因為物流制約，據(jù)不完全統(tǒng)計門店在周末已無法訂送16寸、半板等大蛋糕。大蛋糕作為利潤貢獻(xiàn)較大的產(chǎn)品，如果因客觀原因流失訂單，實則讓人心痛。因我們的產(chǎn)品對保質(zhì)期有嚴(yán)格的要求，新鮮是我們的產(chǎn)品特色。門店平日收貨也不時發(fā)生漏發(fā)、多發(fā)、錯發(fā)的情況。這三種情況給門店造成的直接和間接損失都非常大，如果預(yù)定蛋糕漏發(fā)，顧客到了約定的時間取不到貨易引起服務(wù)糾紛；產(chǎn)品多發(fā)，超出門店正常銷售導(dǎo)致?lián)p耗率偏高；預(yù)定蛋糕錯發(fā)，門店一般能夠自行處理的都是給予8折優(yōu)惠以作補(bǔ)償，公司經(jīng)濟(jì)和品牌形象皆受損。
當(dāng)然我們也非常理解相關(guān)部門的難處，有時候訂單數(shù)量實在太多，同一時間內(nèi)運(yùn)送肯定不現(xiàn)實，如果單獨(dú)安排車輛成本上又不劃算。那我們是否可以采用競爭機(jī)制呢？我們選用的物流公司一家做不過來，能不能引進(jìn)另一家有資質(zhì)的公司共同分流訂單，彌補(bǔ)周末大蛋糕訂單的非正常流失，同時從服務(wù)、準(zhǔn)時、效率幾方面進(jìn)行評估，兩家互相競爭，有了競爭才有提高。
我們不能把物流看作就是把產(chǎn)品從A地運(yùn)送到B地那么簡單。物流是從供應(yīng)商到最終交付顧客產(chǎn)品這整個供應(yīng)鏈中不可缺失的活動，物流是一種服務(wù)，而且不單單是對內(nèi)的服務(wù)，更是對外的服務(wù)。我們的企業(yè)要從“生產(chǎn)導(dǎo)向”過渡到“顧客導(dǎo)向”，要為“顧客創(chuàng)造價值”，價值不僅僅意味著有形的金錢，更意味著無形的，可以感知的利益。如果我們有高效、合理的物流管理，既能使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，又能使企業(yè)獲得價值優(yōu)勢，因此我們認(rèn)為有必要把物流納入公司戰(zhàn)略管理的范圍。
3.產(chǎn)能擴(kuò)大和內(nèi)部管理效率瓶頸
工廠的產(chǎn)能無條件地滿足市場需求，是公司未來高速增長，維持較高盈利水平的有力保障。門店每到旺季及周末節(jié)假日普遍都有“吃不飽”的現(xiàn)象，門店經(jīng)常發(fā)生被“饑餓營銷”，從網(wǎng)絡(luò)和微博中也經(jīng)常能看到顧客說得最多的一句話就是“東西又賣完了”。工廠對于保障目前42家店的供應(yīng)也顯得勞心勞力，如果將來我們想繼續(xù)擴(kuò)大門店規(guī)模，占領(lǐng)市場，如果不解決產(chǎn)能問題，那只能是紙上談兵。公司有很強(qiáng)勁的市場需求，但卻受制于產(chǎn)能，而不得不放棄這塊蛋糕，那將來我們的市場份額只能被對手不斷地蠶食。營銷部的工作和工廠息息相關(guān)，在接觸過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題。市場從以銷定產(chǎn)向以產(chǎn)定銷的轉(zhuǎn)變是必須要承認(rèn)的一個事實！公司實行信息化管理以來，在營運(yùn)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)信息共享，但生產(chǎn)計劃的安排卻始終沒有根據(jù)訂單來生產(chǎn)。眾所周知，豐田汽車的營銷是世界第一，其實豐田更厲害的是產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)零庫存。顧客下了訂單，門店第一時間將預(yù)定信息轉(zhuǎn)給工廠，生產(chǎn)部門如能根據(jù)訂單來安排生產(chǎn)計劃，那就能做到有的放矢。工廠的產(chǎn)能跟不上，很大程度也取決于人的因素。舉例來說，如果能要求每個工人，每天必須完成定量的工作，并且與他的績效掛鉤，那也就不會發(fā)生工人我一天做10個也是這點工資，做100個也是這點工資的價值觀了。由此也可用最少的人力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能的提高。提高產(chǎn)能并不是只有資源投入一條路，而且絕不是首選的道路。提高產(chǎn)能首先要推行拉動生產(chǎn)和優(yōu)化產(chǎn)銷流程；其次是通過尋找和消除現(xiàn)場存在的浪費(fèi)來提高產(chǎn)能；第三要對現(xiàn)場崗位進(jìn)行分析和攻關(guān)，充分挖掘現(xiàn)場資源的潛力；最后才應(yīng)該是投入資源。生產(chǎn)平衡是原則，量化分析是方法。
管理效率的提升和職權(quán)分工的明確，是企業(yè)快速發(fā)展的要求和市場競爭的需要，要不斷推動和促進(jìn)管理創(chuàng)新，只有這樣才能提高管理人員的管理能力和工作質(zhì)量，加快工作節(jié)奏，充分利用資源管理，降低運(yùn)行成本并激發(fā)人員的工作積極性，提高反應(yīng)問題和處理問題的速度。我們從實際工作中也遇到了很多困惑，同一個部門管理著不同部門本應(yīng)管理的事，一專多能的做法不利于對本部門本屬工作的開展和管理創(chuàng)新。門店反饋的案例很多，比如硬件壞了向有關(guān)部門報告，但反饋下來卻讓門店自己去聯(lián)系相關(guān)事宜，弄到最后“俞老板”的電話人盡皆知，“俞老板”變成了“俞主管”。門店很多時候不明確哪些事該找哪個部門，自己無法解決的事情最終將回流到營銷部來幫助處理，由此也造成了我們整天疲于應(yīng)付一些或大或小的事務(wù)性工作，而無暇定下心來考慮如何將營運(yùn)管理做得更為細(xì)化，以減少管理漏洞；如何將營銷活動策劃得更適宜各店特色來使銷售更好更快地增長。部門間的管理協(xié)作相對來說還有待進(jìn)一步提高，舊觀念的束縛、慢節(jié)奏的習(xí)慣，造成了一些人員在思想上沒有急迫的時間觀念，對工作速度的要求標(biāo)準(zhǔn)不高，從客觀上影響了管理工作的效率。我們的管理體制和機(jī)制仍不夠合理，管理方法和管理手段一定要適應(yīng)公司發(fā)展的需要。要建立有效的管理溝通機(jī)制，在上下級之間、部門之間、崗位之間要有必要的意見交流，使得工作任務(wù)能得到有效的傳達(dá)和正確理解，同時不能忽略人才在管理中的作用和企業(yè)文化的引領(lǐng)。
