編輯：人力君
作者：君輝
來源：意點通（ID：Usefulidea）
正文 2727字 ，預(yù)計閱讀時間 7分鐘
提升領(lǐng)導(dǎo)力，不是當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)才需要做的事情。提升領(lǐng)導(dǎo)力，是我們每個人都要做的事情。
——人力君
朋友開了一家公司，自己做老板。這兩年公司發(fā)展勢頭很好，規(guī)模和業(yè)績都有很大的提升。
前段時間，朋友找到我，說他的公司準(zhǔn)備在優(yōu)秀員工中培養(yǎng)一批儲備骨干，同時選拔出幾個中層領(lǐng)導(dǎo)。他希望我能幫他把做好這次培訓(xùn)工作。
我很佩服這位朋友。當(dāng)年能果斷放棄高薪，從零開始創(chuàng)業(yè)，這讓我很佩服他的魄力和勇氣；現(xiàn)在公司有了發(fā)展，他又積極培養(yǎng)人才，布局公司架構(gòu)，這讓我很佩服他的格局和遠(yuǎn)見。
骨干人才是一家公司的中流砥柱，他們分布在公司的各個層面和不同的部門，發(fā)揮著積極的作用。
公司的興衰就掌握在這些領(lǐng)導(dǎo)人身上，領(lǐng)導(dǎo)力作為一個領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力，就顯得尤為重要。我把領(lǐng)導(dǎo)力作為一個重要內(nèi)容放在了那個培訓(xùn)的第一個專題。
今天，我就把我關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的思考分享出來，希望能拋磚引玉，對大家有一定的啟發(fā)和幫助。
1
超前一步的思維是領(lǐng)導(dǎo)力的首要條件
張三和李四同時進入一家公司，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。
李四想不通，問老板為何厚此薄彼？
老板說：“李四，你現(xiàn)在到市場上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”
一會兒，李四回來匯報：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！?/span>
“有多少？”老板又問。
李四沒有問過，于是趕緊又跑回市場，然后回來告訴老板：“一共40袋土豆?！?/span>
“價格呢？”
“您沒有叫我打聽價格呀。”李四委屈地申明。
老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到市場上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”
張三也很快就從市場上回來了，他一口氣向老板匯報說：“今天市場上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是八角錢一斤。我看了這土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看?！?/span>
張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢……”
從這個故事我們可以看出，有了超前一步的思維，你就在工作中超前同事很多，你就可以在眾多的競爭對手中脫穎而出。
在職場，作為一名領(lǐng)導(dǎo)人，我們要帶領(lǐng)一個團隊去完成公司賦予的任務(wù)。
我們不要把領(lǐng)導(dǎo)的工作當(dāng)成傳話筒和監(jiān)督者，我們是問題的發(fā)現(xiàn)者，更是問題的解決者，我們是主動地去分析任務(wù)，而不是被動地去落實指令。
任務(wù)當(dāng)前，從相同的角度去延伸思路，從不同的角度去拓寬策略，做到思維超前一步，行動領(lǐng)先一招。
2
職責(zé)明確的定位是領(lǐng)導(dǎo)力的基本要求
我的朋友小宋，畢業(yè)后進入了一個創(chuàng)業(yè)公司，公司規(guī)模不算大，他憑借工作認(rèn)真和高學(xué)歷的優(yōu)勢，很快就被提拔為部門的副主任。
可是，沒過兩個星期，他就向我吐槽：“上面有部門經(jīng)理，下面有各業(yè)務(wù)組組長，我就是個閑人，整天無所事事”。
我很詫異，問他：“經(jīng)理沒有安排你具體負(fù)責(zé)的工作嗎？”
小宋說：“安排了呀，經(jīng)理讓我分管兩個組，可是還不是他說了算，組長有事都找他匯報，我根本就插不上手啊”。
后來，再問他，他就說挺好的，再后來，到了年底，他說他們公司部門重組，他的副主任崗位沒了，他又回到了原來的崗位。
我們來看看小宋的問題出在哪里。
小宋到了副主任的位置以后，沒能對照崗位要求去履行職責(zé)，而是把自己當(dāng)成了一個局外人，把自己當(dāng)成了經(jīng)理的助手，打雜的。
時間長了，給公司領(lǐng)導(dǎo)留下了“不能用、用不上”的印象。崗位不保也就很正常了。
公司的每一個崗位都有相應(yīng)的職責(zé)要求，在其位就要謀其正。用現(xiàn)在職場的話說就是“位子決定腦袋”。
道理說出來大家都明白，可現(xiàn)實中卻有很多人都在犯這樣的錯誤。人已經(jīng)坐到了領(lǐng)導(dǎo)的位置上，工作行為還停留在原來的層面上，這無疑是一種人力物力的浪費。
因為不同崗位的工作所產(chǎn)生的效益是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)人決策做的好、矛盾協(xié)調(diào)好、條件創(chuàng)造好，這些工作產(chǎn)生的效益是不能用任務(wù)量來計算的。
3
率先垂范地作為是領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在
我原來工作的公司，曾經(jīng)有這樣一件事：銷售部經(jīng)理把部門的銷售人員分成AB兩個組，并把年度業(yè)績?nèi)蝿?wù)平分給這兩個組。
接到任務(wù)之后，A組長召集所有組員，進行動員部署。
A組長首先自己包攬了小組業(yè)績量的30%，剩余的部分由大家平分。并確定了每周一小結(jié)，每月一評比的制度，對進展速度快的，進行表彰獎勵。
B組長也召集全組人員進行了動員。他把所有的業(yè)績?nèi)蝿?wù)全部分給了組員，他自己負(fù)責(zé)人員管理和監(jiān)督落實。
B組的聲勢確實挺大的，每天早上晨會，都有激勵舞蹈和勵志口號，每天下午匯總當(dāng)天業(yè)績。
每個人的任務(wù)細(xì)化到周，如果在本周之內(nèi)不能完成，就會被扣發(fā)績效獎勵工資。
一個月下來，B組就有人開始抱怨。
過了三個月，部門進行季度檢查評比的時候，A組已經(jīng)完成了年度業(yè)績量的40%，B組才完成15%。B組有一個銷售員感覺壓力太大而離職。
后面的事情我就不用多說了，相信大家也能想象的到。
在一個團隊里，領(lǐng)導(dǎo)人的率先垂范，非常重要。俗話說“火車跑得快，全靠頭來帶”，一頭獅子帶領(lǐng)的羊群可以打敗一只羊帶領(lǐng)的獅群。
領(lǐng)導(dǎo)人的率先垂范和以身作則，比任何形式的激勵和鞭策都管用。
一個團隊需要一個核心，需要一個標(biāo)桿，需要一面旗幟。而團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，就應(yīng)該是這個核心，這個標(biāo)桿，這面旗幟！
4
設(shè)身處地地?fù)Q位是領(lǐng)導(dǎo)力的存續(xù)根基
領(lǐng)導(dǎo)和下屬，是為了同一個目標(biāo)，而凝聚在一起的一個團隊，不是矛盾的雙方，更不是對立的兩個陣營。
作為領(lǐng)導(dǎo)，要維護下屬的權(quán)益，這樣才能得到下屬的擁戴和支持。
要想做好這一點，換位思考是必不可少的。
只有設(shè)身處地的換位思考，才能真正的做到體諒下屬的難處，了解下屬的需求，幫助下屬更好的工作，得到更好的發(fā)展。
但在現(xiàn)實工作中，卻有很多領(lǐng)導(dǎo)，忽略了這重要的一點。
有的人，根本就沒有這個意識，凡事從自己的角度出發(fā)，如果下屬提出疑問，就會認(rèn)為是下屬不服從管理，就會覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。
每個領(lǐng)導(dǎo)都是從普通員工一步一步走過來的，如果做不到換位思考，那就想想你自己的當(dāng)初。
領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)團隊前進的人，能換位思考才能容人，能容人才能用人，用人所長才能人盡其才。
提升領(lǐng)導(dǎo)力，不是當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)才需要做的事情。提升領(lǐng)導(dǎo)力，是我們每個人都要做的事情。
因為領(lǐng)導(dǎo)力不是一項技能，而是一種修養(yǎng)，一種植根于內(nèi)心的修養(yǎng)。
領(lǐng)導(dǎo)力的提升，可以促進綜合素質(zhì)的提高，可以讓我們的職場之路，走的更順，走的更好！
作者簡介：君輝 ，80后的職場思考者，喜歡健身，追求四肢發(fā)達(dá)的同時不忘給頭腦充電，喜歡用文章記錄職場感悟和生活的點滴。文章風(fēng)格為理性中略帶煽情，煽情之余又有觀點輸出。喜歡他的文章就請關(guān)注意點通（ID:Usefulidea）。
