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常聽里米的人都知道，人才，是我們一直以來強(qiáng)調(diào)的企業(yè)核心競爭力，能否識別人才，也是衡量管理者能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。 今天的節(jié)目，我們就來跟大家聊一聊，CEO怎么來識別和留住具有潛力的人才。 既然是要識別潛力型人才，那么，就應(yīng)該有一個相對合理的評估指標(biāo)。 下面就和大家介紹一下，評估高潛力人才的四個指標(biāo)： 第一個，就是他有沒有正確的動機(jī)。 一個能以強(qiáng)烈責(zé)任感，和極高投入度去追尋目標(biāo)的人，那他一定不會差到哪兒去。 這樣的人不僅有上進(jìn)心，希望自己能有所建樹，也往往十分謙遜，要求自己做到更好。 我們之所以把動機(jī)放到第一位來考慮，是因?yàn)閯訖C(jī)不容易改變，而且通常是潛意識的流露，這像是他個人的一種品質(zhì)。如果某人動機(jī)總是考慮一己之利，那么他以后也會是這樣。 第二個指標(biāo)，就是有沒有好奇心。 就是要考察，這個人有沒有強(qiáng)烈的好奇心？他是不是渴望獲得新體驗(yàn)、新知識？愿不愿意傾聽別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)？ 具有強(qiáng)烈好奇心的人，通常也會很好學(xué)，樂于接受新鮮事物，他可以很快的適應(yīng)高速變化的環(huán)境?？梢哉f，一定程度上，好奇心是這個人學(xué)習(xí)欲望的體現(xiàn)。 我們要說的第三個指標(biāo)，就是有沒有洞見的能力。 怎么理解“洞見”力呢？ 就是能收集并準(zhǔn)確理解信息的能力。說白了，在考察員工這個能力的時候，就是看他能不能通過現(xiàn)象，了解本質(zhì)。 最后一個用來評估的指標(biāo)，就是溝通和參與的能力。 這里要看的，就是這個人，能不能運(yùn)用情感和邏輯進(jìn)行溝通，能夠合理地表達(dá)自己，說服他人，與他人建立合適的聯(lián)系。 一個有潛力的人，如果光有潛力，沒有協(xié)作的能力，其實(shí)也不適合被CEO拉到隊(duì)伍里來，就好比你強(qiáng)行把一個優(yōu)質(zhì)但不合適的齒輪，安到發(fā)動機(jī)里，雖然這個齒輪堅(jiān)固耐用，但是根本就不能和其他齒輪對接，反而影響發(fā)電機(jī)的運(yùn)作。 有了這些評估指標(biāo)，那么如何能讓應(yīng)聘的員工表現(xiàn)出符合指標(biāo)的特質(zhì)呢？ 我們這里給大家一個建議，那就是在招聘過程中跟他詳細(xì)地聊聊他的生活和職業(yè)經(jīng)歷。 通過這樣子深入的談話，對他做詳盡的背景調(diào)查。 CEO在談話中間可以穿插他一些問題來補(bǔ)充你的的判斷。但當(dāng)然不是直接問“你有好奇心嗎？”這種簡單粗暴的方式，而應(yīng)該用更具體的問題來檢驗(yàn)他們的思考能力。 比如可以舉出一些企業(yè)中常見的問題，問他“在這個問題上，你與別人有不同的看法？” 我們上面說的是招人時的考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)這類高潛力的人招進(jìn)來以后，怎能留住他們呢？ 我們先來說一下潛力型員工的源動力。 有三個基本點(diǎn)。第一個是自主權(quán)，員工要能掌控自我人生的自由；第二個是能有一技之長，員工能在專業(yè)上追求卓越；第三個就是屬于自己的目標(biāo)，比如渴望為更大的事業(yè)奮斗等。 幾乎所有的員工，他們都期望自己獲得的回報，與自己的付出成正比，但超過一定程度之后，薪酬的重要性已經(jīng)不是人才最看重的因素了。 所以，作為一個CEO，要留住這類高潛力的人才，那給他們的薪酬最好能比平均水平高些。 同時，也要在四個方面賦予自主權(quán)，他要做什么事情？在什么時候做？和誰一起做事？怎么做？這些問題盡量少的去干涉他的選擇，能讓有潛力員工有空間去自由發(fā)揮。 一個企業(yè)之所以能留住人才，是因?yàn)樗転楦邼摿θ瞬盘峁┌l(fā)展機(jī)會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能，讓他們認(rèn)識到自己的價值。 ——The End—— 主編：沈攀 編輯：不語 播音：周炎擇 剪輯：不語 感謝關(guān)注里米創(chuàng)媒公眾號 喜馬拉雅訂閱里米創(chuàng)媒 申請加入社群請聯(lián)系： limakerfm
