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成功領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色

2010-01-29

成功領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色

未來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不論層級，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠景領(lǐng)導(dǎo)者、變革領(lǐng)導(dǎo)者、灌能領(lǐng)導(dǎo)者及價值領(lǐng)導(dǎo)者。

　夏日午后，一群小朋友在社區(qū)公園玩游戲，只見其中一位小男生，雖然個頭不很高大，但是嗓門卻很大，“來，過來，大家聽我說，我們今天來拍電影，大個兒，你就當(dāng)壞人好了，小珍，妳演公主，小奇，你演王子……”，只見其它小朋友凝神傾聽，隨后一陣歡呼，就在榕樹下演開來了。

　巷口那家便利商店，開了有半年，當(dāng)初這家便利商店開幕時，社區(qū)大伙兒都很高興，“以后買報紙可以少走一段路了，”陳老伯曾經(jīng)這樣說過。但是說也奇怪，這家店生意總是冷冷清清的，有許多街坊鄰居，還是寧愿多走幾步路到街口原先那間便利商店去。大家都說，這家新開的店雖然是連鎖店，但是老板看起來怪怪的，連帶的伙計辦起事來，一點也不俐落，也難得見到笑容。最近兩星期，再經(jīng)過這家店，卻發(fā)現(xiàn)人氣增加不少，聽說旁邊社區(qū)的人也到這家店消費，探聽緣由，原來是換了老板，氣象也一新了。

　不論是公園的小男生或便利商店的老板，我們都看到“領(lǐng)導(dǎo)者”的影子。但什么是領(lǐng)導(dǎo)？為什么公園的那位小男生，能讓其它小朋友服從他的指令？為什么同樣一家便利商店，換了老板以后，業(yè)績就能突飛猛進？

　　追隨有能力影響他的人

　美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：“領(lǐng)導(dǎo)就是叫人做一件原本不想做的事，但事后卻會喜歡它”，一語道破領(lǐng)導(dǎo)不只是個“職位”，而是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。而且除非他本身愿意，否則領(lǐng)導(dǎo)者無法強求他成就什么非凡的事情。俗話說：“你可以牽牛到河邊，但是你無法強迫牛喝水”，就是這個道理。
　哈佛學(xué)者柯特認為，當(dāng)代的主管“管得太多”而“領(lǐng)導(dǎo)得太少”。他指出主管階層往往太依賴權(quán)力、官僚體系以及權(quán)威。這說明了當(dāng)官僚體制巍然聳立時，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了組織的組件：人員的領(lǐng)導(dǎo)。
　雖然有人認為要成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備某些內(nèi)在的特質(zhì)。但是，我們認為未來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不論層級，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠景領(lǐng)導(dǎo)者、變革領(lǐng)導(dǎo)者、灌能領(lǐng)導(dǎo)者及價值領(lǐng)導(dǎo)者。

　　遠景領(lǐng)導(dǎo)者

　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織及部屬勾勒未來遠景，以遠景引領(lǐng)眾人努力的方向。如果領(lǐng)導(dǎo)者期望別人愿意加入他們的行列，那么他們必須知道目標(biāo)何在。領(lǐng)導(dǎo)者必須著力使部屬的夢想與希望活化起來，促使他們看到未來充滿令人振奮的可能性，而人們對遠景的信心與熱忱，正是引燃靈感的火花。尤其是邁向遠景的路途既艱辛又漫長，在途中，人們會逐漸感到疲累、挫折，甚至因此就這么放棄，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得鼓舞人心，讓他人愿意繼續(xù)堅持下去。

　　變革領(lǐng)導(dǎo)者

　這是一個遽變的時代，未來的領(lǐng)導(dǎo)者不只要能夠靈活應(yīng)變，更要能夠在遠景的前領(lǐng)之下，發(fā)動變革，創(chuàng)造改變。而成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要改變企業(yè)，同時也要改變環(huán)境。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵改變、嘗試與冒險，承擔(dān)因改變造成的一切后果。尤其是當(dāng)組織處于變動的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該成為中流砥柱，一方面帶給組織穩(wěn)定的力量，另一方面則借著改變現(xiàn)狀的機會，滋養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。

　　灌能領(lǐng)導(dǎo)者

　領(lǐng)導(dǎo)者還要扮演引爆員工潛力，協(xié)助員工得到灌能的角色。領(lǐng)導(dǎo)是對話，不是獨白。領(lǐng)導(dǎo)者無法命令他人奉獻，他只能激發(fā)他人奉獻。唯有設(shè)身處地的了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者才能獲得對方的支持。而唯有當(dāng)部屬支持主管時，才會賦予主管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)法使員工能夠成功，而要使人們發(fā)揮全力達到成功，就必須為他們創(chuàng)造薪資和其它外在報酬之外的“內(nèi)在動機”。

　　價值創(chuàng)造者

　領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)部屬，創(chuàng)造價值。人們會追隨抱持著“能做事”態(tài)度的人，而不是那些總是辯解事情為什么不能做的人，人們也愿意追隨能創(chuàng)造價值的人，或者是讓他們自己覺得很棒很有價值的人。在組織叢林中，領(lǐng)導(dǎo)者一不留神，就會忙碌于程序、步驟、流程，增加了管理成本，而忽略了價值創(chuàng)造。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時時以身作則，以創(chuàng)造價值為最高行為指導(dǎo)方針，并且時時學(xué)習(xí)新知，增加自己在變動環(huán)境中，創(chuàng)造價值的本錢。
　成功的領(lǐng)導(dǎo)者都能順利扮演好遠景領(lǐng)導(dǎo)者、變革領(lǐng)導(dǎo)者、灌能領(lǐng)導(dǎo)者及價值創(chuàng)造者四種角色。從古到今，已經(jīng)有許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者，未來的成功領(lǐng)導(dǎo)者在哪里呢？

領(lǐng)導(dǎo)別人，先要了解自己

　現(xiàn)代社會中，商業(yè)正以人們史料不及的速度發(fā)展著，尋求強有力的領(lǐng)導(dǎo)力量已變得十分緊迫--而不少公司卻發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)中培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者的方式早已不再適用。
　在這里，專家們認為，當(dāng)今大部分公司都缺少有力的領(lǐng)導(dǎo)階層--縱然其中不乏知識豐富、經(jīng)驗老到之人，也于事無補。
　 “要去鼓勵員工大膽管理，從失敗和成功中吸取經(jīng)驗，而不是僅僅進行管理培訓(xùn)，”一位專家說到，“所有的公司都經(jīng)常忽視潛在的領(lǐng)導(dǎo)人才，不愿提供相關(guān)的訓(xùn)練或樹立相應(yīng)榜樣，而那些躍躍欲試的人才卻因某些小失誤而遭到懲罰。”
　我們當(dāng)然并不缺乏培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)方面的書，書中甚至可以寫出一百種培訓(xùn)方法。但僅僅讀一本書，或聽一堂課就能造就一個領(lǐng)導(dǎo)了嗎？還是需要更多別的條件？
　 “一旦你自己處在一個領(lǐng)導(dǎo)的角色上，你就會發(fā)現(xiàn)無論是那些書還是MBA學(xué)位都不會像你想象的那么管用，”一位發(fā)展部經(jīng)理說，“你所學(xué)的僅是本公司以外知識，也許能用在家里、你的交際圈里或教堂里，所以你必須學(xué)會轉(zhuǎn)化它們。”
　從多數(shù)培訓(xùn)中看，情況確實如此。只要公司還沒有放棄傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，大家就會把重點放在員工“本身”上，求全責(zé)備。
　一位專門研究新人培養(yǎng)的專家總結(jié)了多年經(jīng)驗，得出結(jié)論：“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)實際上是一種辨正術(shù)。為了真正提高領(lǐng)導(dǎo)別人的能力，必須先從自身著手，而這并非傳統(tǒng)的培訓(xùn)手段。” 他說，“一個人要想改變自己，必須找到激勵自己的動力，而這源于其自身內(nèi)部。”

　　領(lǐng)導(dǎo)者要知己知彼

　領(lǐng)導(dǎo)者需要挖掘他們自己的個性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領(lǐng)域廣泛流傳。其倡導(dǎo)者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時他還是《領(lǐng)導(dǎo)能力來自自身內(nèi)部》的作者。柯什曼先生認為，領(lǐng)導(dǎo)能力源自于一個人的個性品質(zhì)，而不是通過外部的學(xué)識就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質(zhì)，“而這正是一個好領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在！”他說到。
　里克·梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢于自我剖析，從而完善自我是領(lǐng)導(dǎo)者的重要品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)只有認識到自身在某些領(lǐng)域存在的不足，才會“不恥下問”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一個公司。”他說。
　前任“常規(guī)電力”公司總裁杰克·威爾士先生就是這樣的一個領(lǐng)導(dǎo)。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所為，你會發(fā)現(xiàn)他犯過上千個錯誤。”梅伯瑞先生說，“但他從不會犯兩個同樣的錯誤。這就是他的財富！每當(dāng)他談到自己時，他會說自己并不是天才?？伤茉诤腿藗兊牟粩嘟佑|、和下屬聊天、和加油站的工人閑談中知道一切。”
　扣特先生也這樣認為。“一個有力的領(lǐng)導(dǎo)，”他寫到，“會花很多時間和人攀談，無論他們是不是自己的下屬。他們會聊很多問題，而不僅僅局限于自己的專業(yè)。他們更愿意提問題，而不是下命令，而且從不妄下‘重大’的決策。他們會在閑談和玩笑中鞏固自己的地位。”
　參加簡單而輕松的談話，雖然這看上去是一種不正式的領(lǐng)導(dǎo)方式，但它的確能在很多問題上奏效。 “認清你自己是誰和你的價值是很重要的一方面，”瑞恩·斯?jié)刹┦空f，“但如果你太我行我素，公司也會予以限制的！”斯?jié)刹┦吭诩~約有自己的公司，專門從事個人與企業(yè)的心理學(xué)的研究，他說當(dāng)個人的利益與企業(yè)有沖突時，麻煩就會產(chǎn)生了。
　 “了解自身是成為一個的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，”他說，“在你決定自己努力的方向之前，先要了解自身的價值。如果你能找到一個發(fā)揮你價值和符合你風(fēng)格的公司，你會工作得很愉快的。”

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