酒業(yè)家團(tuán)隊(duì)發(fā)自安徽、北京
（安徽宣酒集團(tuán)董事長(zhǎng)李?。?/strong>
“我27歲起，就當(dāng)企業(yè)的一把手。二十多年來(lái)，我一不管人，二不管錢(qián)，三不管物。我之所以三不管，是因?yàn)槲乙隽硗馊匾氖虑?。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算?cái)務(wù)總監(jiān)算不清的賬，第三我要看別人看不清的地方，因?yàn)槲覔碛械男畔⒘孔畲??！毙萍瘓F(tuán)董事長(zhǎng)李健接受酒業(yè)家記者獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)闡述了他多年的管理哲學(xué)。
從街頭巷尾到商場(chǎng)酒樓，一句“小窖釀造更綿柔”的獨(dú)特品質(zhì)訴求讓宣酒 “紅”遍了江淮大地，并逐漸拉開(kāi)了與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，到2013年在合肥中檔大眾白酒領(lǐng)域以56%的市場(chǎng)占有率成為大眾白酒“銷(xiāo)量第一”，也使安徽大眾酒進(jìn)入了“宣酒時(shí)代”。產(chǎn)能由600噸增至20000噸，利稅由100 萬(wàn)元增長(zhǎng)至2.7個(gè)億，產(chǎn)值翻了8翻，從虧損的小酒廠進(jìn)入酒業(yè)前50強(qiáng)僅用了8年時(shí)間，宣酒成為了徽酒軍團(tuán)的黑馬。
是什么讓宣酒集團(tuán)迅速做大做強(qiáng)？“宣酒速度”的秘訣又在哪里？這匹黑馬的締造者，傳奇式人物李健到底做了什么？
在安徽宣酒集團(tuán)董事長(zhǎng)李健看來(lái)，管理企業(yè)須要站在哲學(xué)的高度，談戰(zhàn)略才有未來(lái)，戰(zhàn)略定位清晰，說(shuō)明已經(jīng)掌握正確的方向，應(yīng)該就做對(duì)一大半，但還有30%-40%的工作與執(zhí)行落地有關(guān)，至于“如何打造執(zhí)行力和企業(yè)文化”這一問(wèn)題，李健將其總結(jié)為宣酒的工匠精神，簡(jiǎn)言之為“三專(zhuān)”，即專(zhuān)注、專(zhuān)心、專(zhuān)業(yè)；“三化”，即精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、極致化；“四字訣”，即精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)。而在企業(yè)核心價(jià)值觀層面，李健表示，經(jīng)過(guò)不斷錘煉，我們將其濃縮成8個(gè)字“聚焦、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、簡(jiǎn)單”。而正是工匠精神能將“人與組織、社會(huì)的完美統(tǒng)一”起來(lái)。
李健一直對(duì)管理學(xué)大師德魯克先生尤為推崇。李健對(duì)酒業(yè)家記者援引德魯克的話(huà)，“人類(lèi)追求的終極價(jià)值觀就是以利他之心成就大我境界”。這種利他之心就是孔子所說(shuō)的己所不欲、勿施于人，也就是釋迦牟尼在佛經(jīng)中所說(shuō)的：己所欲，施于人。作為德魯克的追隨者，李健通過(guò)對(duì)德魯克管理思想的深入學(xué)習(xí)，對(duì)照宣酒的實(shí)踐進(jìn)行思考分析。
三大秘訣
“2004年底，我們遇到了好機(jī)會(huì)，國(guó)營(yíng)宣州區(qū)酒廠徹底改制，我們用1640萬(wàn)元競(jìng)拍下'宣酒'，”到如今宣酒員工2000多人，年銷(xiāo)售額過(guò)10億元，成為徽酒五朵金花之一，歸納起宣酒的成長(zhǎng)主要有三點(diǎn)：
第一，聚焦。
宣酒之所以在市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，就是因?yàn)槟軌蜃龅骄劢菇?jīng)營(yíng)，有很多企業(yè)也在強(qiáng)調(diào)聚焦，知道多元化不好，但真正能做到聚焦的并不多。個(gè)人來(lái)說(shuō)，每天都要遇到大量的事務(wù)，多年來(lái)我養(yǎng)成集中精力處理最重要的事務(wù)，并且每個(gè)階段只做一件事情，做成一件，再做下一件，比如去年，我聚焦在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)，今年我的精力將集中在釀造生產(chǎn)管理現(xiàn)場(chǎng)，集中在一件事上，往往很有成效，甚至出現(xiàn)頓悟。
“二八定律”無(wú)處不在，作為一名管理者，就要抓住這20%的事情，如果把這20%的事情抓住了，其實(shí)也就實(shí)現(xiàn)了德魯克所說(shuō)的要事優(yōu)先，并且時(shí)間的效能也充分發(fā)揮出來(lái)。
第二，學(xué)習(xí)。
正如德魯克先生所說(shuō)，管理是一種實(shí)踐，不在于知，而在于行。所有的理論都要服務(wù)于實(shí)踐。比如宣酒集團(tuán)總經(jīng)理鄭建新，他到任何一個(gè)地方考察，看到很多細(xì)節(jié)的東西便立即與我們公司的做法做對(duì)照，及時(shí)作出一些改進(jìn)方案出來(lái)，總結(jié)是最好的學(xué)習(xí)方式。
第三，“打群架”（發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量）。
宣酒一直注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)常常忽略團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有些企業(yè)雖然很成功，但在企業(yè)里只有一把手是英雄人物。在宣酒集團(tuán)，高管團(tuán)隊(duì)將近20名，都是英雄好漢，用一位領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)說(shuō)，宣酒的每一根柱子都是得力的。
團(tuán)隊(duì)比任何東西都重要，目前宣酒集團(tuán)中層以上管理人員有500多人，這500人能管理10000人以上的企業(yè)，考慮到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，我們是超前培養(yǎng)干部的。這就是充分發(fā)揮組織的力量。
此外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的功效也延伸到供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商層面，整個(gè)宣酒產(chǎn)業(yè)鏈的作戰(zhàn)能力大幅度提升，尤其是心往一處想，勁往一處使。
企業(yè)文化的三大落地
企業(yè)文化建設(shè)工作只有落到實(shí)處才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。但是企業(yè)文化建設(shè)工作到底應(yīng)該怎么落地，才能使全體員工耳熟能詳，內(nèi)化于心呢？李健在這一方面進(jìn)行了積極的探索,并創(chuàng)造出三種做法。
第一種做法叫一字千金法。
宣酒集團(tuán)的廠區(qū)里有一塊大石頭，稱(chēng)之為千字石，上面刻有宣酒的企業(yè)文化理論體系。為了使文化這種務(wù)虛的東西能夠落地，李健就想到呂不韋的一字千金法。誰(shuí)能改動(dòng)石頭上一個(gè)字，獎(jiǎng)勵(lì)一千元；改一條，獎(jiǎng)勵(lì)兩千到五千元。通過(guò)這一方法確實(shí)讓員工對(duì)企業(yè)文化的理念、信條、價(jià)值觀、使命等都知曉了大半，并增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。
第二種做法是評(píng)選推介法。
宣酒的企業(yè)文化一年一個(gè)主題，在貫徹落實(shí)這些主題時(shí)，李健發(fā)動(dòng)各個(gè)部門(mén)，包括釀造車(chē)間、包裝車(chē)間以及各地的辦事處人員談體會(huì)寫(xiě)文章，鼓勵(lì)大家發(fā)言。只要開(kāi)口談體會(huì)的人，均有一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
第三個(gè)方法就是激勵(lì)導(dǎo)向法。
每年年末，宣酒都要提拔表彰一大批優(yōu)秀員工。宣酒集團(tuán)的價(jià)值觀是責(zé)任、誠(chéng)信、貢獻(xiàn)、感恩，每年都以此作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提拔和表彰優(yōu)秀員工。李健通過(guò)一字千金法，評(píng)選推介法，激勵(lì)導(dǎo)向法，讓這個(gè)非常務(wù)虛的企業(yè)文化建設(shè)，落到了實(shí)處，開(kāi)花結(jié)果。
“三金”激勵(lì)方法
德魯克告訴我們，在一個(gè)組織里，第一是要界定企業(yè)的使命，明確戰(zhàn)略。接下來(lái)就要組織并激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。如何激勵(lì)，這也是個(gè)大問(wèn)題。李健在實(shí)踐中用了三種激勵(lì)方式，即金手銬、金跑鞋、金飯碗。
金手銬就是讓高管人員持有公司的股份，分享企業(yè)發(fā)展的成果。李健說(shuō)，“買(mǎi)下這個(gè)企業(yè)股權(quán)初始設(shè)置我本人占有90%，我現(xiàn)在僅持有公司57%的股本。我們高管團(tuán)隊(duì)十二個(gè)人持有百分之四十幾的股份，還有少數(shù)的股份給了對(duì)公司有貢獻(xiàn)的科研人員”。
什么叫金跑鞋呢？宣酒為公司的釀酒師和營(yíng)銷(xiāo)師各設(shè)計(jì)了一套完備的職業(yè)生涯，分別設(shè)置了九級(jí)釀酒師和九級(jí)營(yíng)銷(xiāo)師的晉升通道。工作成效優(yōu)異的可拿到十幾萬(wàn)元的年薪。這種激勵(lì)措施讓員工有了自己的目標(biāo)和方向，相當(dāng)于企業(yè)為他們打造了一雙“金跑鞋”。
同時(shí)，為了激勵(lì)普通的員工，讓他們能夠心往一處想，勁往一處使，李健還用了第三種方法，叫金飯碗。
什么叫金飯碗？民營(yíng)企業(yè)員工普遍缺乏歸屬感，感覺(jué)是在打工。針對(duì)這種問(wèn)題，宣酒拿出的解決方案是終身聘用，零辭退。用了這種方法，這好比讓員工端上了一個(gè)金飯碗，降低了企業(yè)的管理成本，招聘和培訓(xùn)工作便簡(jiǎn)單有效。
很多的報(bào)刊、雜志把招聘說(shuō)的很神奇。招聘要由單獨(dú)的老總來(lái)負(fù)責(zé)，要設(shè)置各種考題來(lái)考察應(yīng)聘的大學(xué)生。其實(shí)不然，人一定是有缺陷的，而組織是可以完美的。組織用人的方法是用人之長(zhǎng)，補(bǔ)事之短。
一個(gè)組織不能寄希望于天才來(lái)管理，組織應(yīng)該用平凡的人做出不平凡的事情。我就告訴人力資源部的經(jīng)理，一個(gè)人只要他沒(méi)有明顯的缺陷，只要他是一個(gè)正直誠(chéng)實(shí)的人，我們就用他。
“我一個(gè)月電話(huà)費(fèi)30多塊錢(qián)”
對(duì)于工作李健表示宣酒內(nèi)部一直明晰了工作邊界，“我27歲起，就當(dāng)企業(yè)的一把手。二十多年來(lái)，我一不管人，二不管錢(qián)，三不管物。我之所以三不管，是因?yàn)槲乙隽硗馊匾氖虑?。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算?cái)務(wù)總監(jiān)算不清的賬，第三我要看別人看不清的地方。因?yàn)槲覔碛械男畔⒘孔畲蟆＠罱∵@樣表述道。
所以，要讓該做決策的人做決策。有了這個(gè)界定后，先明晰自己的工作內(nèi)容，凡是下屬能做的事負(fù)責(zé)人一概不做，所以我一個(gè)月電話(huà)費(fèi)也就30多塊錢(qián)。
李健對(duì)流通行業(yè)的看法：
問(wèn)：您覺(jué)得酒類(lèi)流通行業(yè)未來(lái)幾年會(huì)怎么變化？
李?。褐袊?guó)過(guò)去十年發(fā)展是狂躁的十年，現(xiàn)在是焦慮的十年，比如說(shuō)一下互聯(lián)網(wǎng)，宣酒基本不碰互聯(lián)網(wǎng)，酒類(lèi)電商發(fā)展浮躁，很多方面違背了消費(fèi)者的認(rèn)知，電商最多只能是一個(gè)補(bǔ)充的渠道，不能打價(jià)格戰(zhàn)。
馬云的成功是長(zhǎng)尾理論的成功，所有不能打造品牌的雜牌得以低價(jià)形式與消費(fèi)者接觸，中國(guó)的流通環(huán)境造就的不誠(chéng)信問(wèn)題比較嚴(yán)重，比如一件服裝掛牌價(jià)2000元，來(lái)砍砍價(jià)到800元，而可能實(shí)際上出廠價(jià)100元，這其實(shí)是行業(yè)不誠(chéng)信，中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致了浪費(fèi)，實(shí)際上企業(yè)把利潤(rùn)浪費(fèi)在渠道上了。比如美國(guó)流通行業(yè)，一件商品出廠100元，零售價(jià)就120、130元，價(jià)格童叟無(wú)欺。
流通渠道，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，流通渠道具有本地屬性，經(jīng)銷(xiāo)商就在當(dāng)?shù)兀a(chǎn)力強(qiáng)有力的資源是什么，就是一把手資源，經(jīng)銷(xiāo)商不能深入一線(xiàn)，不能實(shí)戰(zhàn)，就不給你干，所以說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商兼并聯(lián)合很難，渠道是越短越好。
企業(yè)管理重心應(yīng)向外部轉(zhuǎn)移。德魯克說(shuō)成果存在于企業(yè)外部，而內(nèi)部皆是成本。因此，外部資產(chǎn)為重要的資產(chǎn)，把費(fèi)用當(dāng)資產(chǎn)，把連續(xù)使用權(quán)當(dāng)作所有權(quán)。對(duì)于外部的費(fèi)用，如果管理好會(huì)產(chǎn)生巨大的效益，管理不好則會(huì)導(dǎo)致極大的浪費(fèi)。在現(xiàn)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，管理重心向外部轉(zhuǎn)移已是刻不容緩。
比如在合肥的經(jīng)銷(xiāo)商，一年賺1000多萬(wàn)，六七年了，也有近億資產(chǎn)，但宣酒對(duì)他們的要求是宣酒是他們的主營(yíng)業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)影響了宣酒經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)就要換人。經(jīng)銷(xiāo)商本身需要專(zhuān)注于本地市場(chǎng)，聽(tīng)從廠方安排。
所以大商兼并很難，管不了，經(jīng)銷(xiāo)商資源實(shí)際上是一把手資源，老板對(duì)生產(chǎn)力50%以上的主導(dǎo)作用，收購(gòu)后對(duì)老板的管理缺乏機(jī)制，如果老板的戰(zhàn)斗力下降，也就失去了收購(gòu)的價(jià)值，什么樣的生產(chǎn)力決定了什么樣的生產(chǎn)關(guān)系，比如單位辦食堂肯定虧損，必須承包給個(gè)人。
問(wèn)：酒行業(yè)上游會(huì)怎么變化，三四線(xiàn)酒廠如何變化？
李?。浩放萍卸葘⒓訌?qiáng)，過(guò)去酒水“塊狀化”（區(qū)域品牌全產(chǎn)品線(xiàn)、灌木叢）比較明顯，但未來(lái)會(huì)被各個(gè)聚焦的品牌各個(gè)擊破，宣酒一旦突破30億，將會(huì)對(duì)周邊板塊產(chǎn)生石破天驚的影響。
品類(lèi)，以香型劃分，只有茅臺(tái)和五糧液，第三、第四應(yīng)該按消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)第一屬性“價(jià)格”來(lái)劃分，未來(lái)塊狀化的酒廠會(huì)被聚焦各個(gè)價(jià)格帶的品類(lèi)擊破。比如山東的酒廠（塊狀化明顯），被同等價(jià)位、品類(lèi)擊破，洋河聚焦于山東酒水200元以上價(jià)位、150元以上、100元以上，再往下宣酒聚焦于60-70元價(jià)位帶，然后老村長(zhǎng)聚焦于光瓶酒，總的說(shuō)來(lái)，等于將山東酒水板塊“肢解掉了”。最后全國(guó)各地二三線(xiàn)品牌，會(huì)在各個(gè)價(jià)格帶形成聚焦品牌，過(guò)去的塊狀化慢慢演變成條狀化，等于將之前灌木叢砍成一棵棵樹(shù)生長(zhǎng)起來(lái)，形成良性的競(jìng)爭(zhēng)。
聚焦各個(gè)價(jià)格段的品牌機(jī)會(huì)來(lái)臨，徽酒呈現(xiàn)出“竹桶效應(yīng)”（每個(gè)價(jià)位段培育的消費(fèi)群體的搶奪，類(lèi)似竹筒一頭進(jìn)一頭出）現(xiàn)在古井口子是只進(jìn)不出，而宣酒目前進(jìn)大于出，所以才有增長(zhǎng)，不過(guò)未來(lái)消費(fèi)者越來(lái)越理性，宣酒要追求最高性?xún)r(jià)比。
宣酒未來(lái)消費(fèi)群體越來(lái)越集中一個(gè)價(jià)位段，但我們會(huì)堅(jiān)守，“痛并快樂(lè)著”。這實(shí)際上考驗(yàn)著我們戰(zhàn)略定力，如果宣酒去開(kāi)發(fā)一個(gè)高端產(chǎn)品，很可能一下就能掙個(gè)幾億，一旦改變，動(dòng)作就變形了。
任何酒類(lèi)打造品牌都要經(jīng)歷三個(gè)階段：一，全線(xiàn)開(kāi)發(fā)的“呼啦圈”現(xiàn)象；二是坡底現(xiàn)象；三是空城現(xiàn)象，就是攻下一座城，又要打另外一個(gè)城市，留下空城，敵人進(jìn)來(lái)，正確的做法是占領(lǐng)一個(gè)城市，關(guān)上門(mén)，你就是第一。
每一企業(yè)打造品牌都是爭(zhēng)第一，人性決定了“爭(zhēng)第一”，戰(zhàn)略就是爭(zhēng)第一。要么是第一，要么走在在爭(zhēng)第一的路上。
問(wèn):對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)怎么生存，怎么生活得更好？
李?。航?jīng)銷(xiāo)商也要專(zhuān)注做好自己的事，經(jīng)銷(xiāo)商做好渠道，將經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)體戶(hù)轉(zhuǎn)成私營(yíng)企業(yè)，生產(chǎn)力大大提升，一般的縣級(jí)市經(jīng)銷(xiāo)商30人左右，地級(jí)市經(jīng)銷(xiāo)商50-60人，大城市200多人，這些經(jīng)銷(xiāo)商主要負(fù)責(zé)配送，客情維護(hù)、員工待遇一定要做好，要讓員工得到成長(zhǎng)、受到尊重，感受到幸福，而不是成為體力勞動(dòng)者。
宣酒準(zhǔn)備拿出一些資金激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商做到這些。鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)注做宣酒，此外對(duì)于只做宣酒的經(jīng)銷(xiāo)商有人員、資金支持。
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