【引子】
為什么在企業(yè)一說起績效考核，員工大多想到的就是又要找茬，又要扣錢了。這說明了企業(yè)在績效管理考核結果應用時突出或者不完整的將考核結果僅做了薪酬方面的應用。其實績效考評的應用有很多方面，本期就拋磚引玉的談談考評后的應用范圍。
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【正文】
1、應用于薪酬。薪酬是幾乎所有企業(yè)都會依據考核結果進行應用途徑之一。例如應用于日常的績效工資、獎金等。這就是為什么形成了考核等于扣工資的普遍認知。應用的好，績效工資或獎金可以拉開差距，體現多勞多得，績優(yōu)者獎金也高的效果。應用不好，可能就會出現大鍋飯，輪流坐莊，或者不痛不癢，大家漠不關心，對績效促進毫無用途。所以個人認為應用于薪酬發(fā)放最好采取強制分布、拉開收入差距。
強制分布要求，按照優(yōu)良中差符合正態(tài)分布。對于優(yōu)、差的比例，公司可以根據對部門的考核成績按照等級進行不同要求，比如考核成績好的部門，優(yōu)秀的員工比例可以放大，考核得差的員工比例可以放小。舉例：公司要求考核成績?yōu)閮?yōu)秀的部門，其員工在考評時獲得優(yōu)秀的比例為不超過10%；考核成績?yōu)橐话愕牟块T，其部門員工在考評時獲得優(yōu)秀的比例不超過8%；考核成績?yōu)椴畹牟块T，其部門員工在考評時獲得優(yōu)秀的比例不超過5%。
拉開收入差距，是指對獲得優(yōu)秀的員工一定要重獎，要足以引起其他員工的羨慕，觸動他們的內心欲望。但不要差距太大，否則羨慕就變成了嫉妒恨，這時候對團隊的合作協(xié)同會產生影響。
2、培訓。這個比較容易理解，考評后，我們需要查缺補漏，在績效改善計劃中不可避免的有培訓開發(fā)內容?？冃Ц纳朴媱澘梢詤⒖幢竟娞柕纳弦黄獌热?a target="_blank">《績效管理畫龍點睛之改善計劃》。這里需要注意的是，不要忽視對優(yōu)秀員工的培訓開發(fā)。一般績優(yōu)的員工在能力、態(tài)度方便都是比較好的，這時就需要公司或者團隊給出一定的經費，由其選擇培訓內容通過審批后給予報銷。
3、招聘與配置。通過考評，其實我們很容易發(fā)現同崗位績優(yōu)的員工所具備能力、知識和冰山下處理問題的方式、策略等，這是進行新員工招募時可以直接運用的。同時，通過考評，我們也會將結果與職務等相關聯(lián)，形成內部人員配置方面的人才選拔，能者居上。職務的升遷需要注意專業(yè)通道和管理通道要并行。
4、個性福利。福利不要小看對員工的影響，尤其是個性化的福利，可以更好地促動員工努力。比如早上可以晚到30分鐘的激勵性可能遠大于獎勵30塊錢的誘惑。所以考評結束后，可以提供五花八門，種類繁多的小福利（對于企業(yè)而言價值基本對等）供績優(yōu)員工選擇。
5、授權、參與、榮譽。作為職務升遷的一個補充，授權、參與等并不需要太多的成本，也不需要考慮職務升遷堵塞、封頂等問題。比如績優(yōu)的員工可以參與到一些重要的政策制定中，可以與高級別、技術大牛等人物進行面對面的互訪。甚至可以道路、班組、會議室等等都可以以此姓名進行命名。在公司OA、宣傳欄、?？冗M行廣泛報道宣傳。
6、更高榮譽。 績優(yōu)是獲得上級部門或者組織評定先進推薦的基礎。
7、員工關系。考評成績有時候也作為企業(yè)與員工解除勞動關系的依據之一，所以員工簽字認可，制度合理合法，解除關系流程到位是仲裁或判決等重要的證據。
【結束語】
無論如何應用，其實都是遵循一些理論的，比如馬斯諾的需求理論、雙因素理論等等。結合實際情況，調查員工的需求，以需求刺激員工動機，進而讓其發(fā)生行為。以正面激勵為主，負面推動為輔。
需要注意的是，在剛開始實施績效管理時，不要盲目的應用，至少不應該處罰，而應該先收集數據，先測算，等有一定基礎，在進行逐步完善。應用不在于多，而在于有效，有效的標準就是與企業(yè)文化匹配，與績效管理的初心匹配。《績效管理初心》
用一句話來說，老板們永遠不要妄圖員工會自動自發(fā)的工作，而是您考核什么，員工就做什么。這句話的前提是有足夠的牽引力或者推力，那就是考評應用，否則都是空話一句。
