三板斧破解績效管理時的文化障礙
——節(jié)選《績效無憂：一步一步做績效》
跨部門跨級別溝通的風(fēng)險
因為需要為公司各級部門及管理者甚至員工提供各項人力資源模塊服務(wù)，所以我不得不經(jīng)常與各個系統(tǒng)如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、供應(yīng)鏈中心等等的總經(jīng)理或者總監(jiān)打交道，而我的職位只是集團(tuán)的一個人力資源經(jīng)理，我的上司是集團(tuán)的人力資源總監(jiān)。
盡管每次與這些高管溝通前我都會非常之小心翼翼：
① 電話預(yù)約領(lǐng)導(dǎo)的時間；
② 提前擬定溝通事項；
③ 帶上本子和筆，如果對方抽煙，會帶上用來交際的高檔香煙；
④ 登門拜訪，敲門后才進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)辦公室；
⑤ 寒暄并請領(lǐng)導(dǎo)費心指示；
⑥ 按事前擬定的溝通計劃逐一匯報并懇請領(lǐng)導(dǎo)們指示；
⑦ 結(jié)束前主動向領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)本次溝通后需要落實的事項、責(zé)任人及完成時間。
我經(jīng)常重復(fù)這樣的一個跨部門跨級別溝通的程序，盡可能在事前讓自己的管理溝通工作做到桌有成效?？上У氖牵Ч麉s不僅如人意。
舉個例子吧：
我把5月份營銷系統(tǒng)各部門的績效評估報告數(shù)據(jù)歸集后，并且用1頁紙概要的分析了績效考核的總體情況以及考核方案的效果后給到了營銷總經(jīng)理李總后，按照事前的溝通計劃逐一的說出了我對5月整體考核效果評估的看法，請他給我指導(dǎo)意見，并提出與落實營銷系統(tǒng)各部門下個月績效改進(jìn)計劃。
李總非常認(rèn)同我提的評估報告，但比較為難的告訴我，目前營銷系統(tǒng)管理干部素質(zhì)參次不齊，要他們各部門管理者自行整改比較困難。
我告訴他我可以給他們系統(tǒng)的干部立即安排培訓(xùn)。
李總否定了我建議，他認(rèn)為培訓(xùn)請外面的人來做就行了，問題在于大家的能力短期內(nèi)還不能自行的做績效改善，所以需要我協(xié)助他們做。怎么協(xié)助是以我為主，一個個與他們溝通后再由我提出改善報告。
我告訴李總，目前集團(tuán)很多部門都已經(jīng)在實施績效考核，我這邊工作量非常大，可能沒辦法協(xié)助他這樣做。
李總思考了會，也認(rèn)同我的看法了。但他忽然提出每個系統(tǒng)都有總經(jīng)理助理或者人事行政的主管（經(jīng)理）來做為集團(tuán)推行績效考核的窗口，唯獨他沒有，人力資源部能不能再幫他們招一個助理或者人事行政的干部。
我笑了笑，說，這個要您和老板商量好后再找我領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)吧，我知道這次溝通確實失敗了，于是與向李總告辭，并做出很有信心的樣子說，李總，你們系統(tǒng)要找一協(xié)助您落實績效考核改善的人應(yīng)該是一大把，誰不知道營銷系統(tǒng)人才濟濟，這周你們肯定能夠搞定這個事情，下周一下午我再來拜訪您。
上面是一個典型的跨部門跨級別溝通的案例，這個案例的結(jié)果說明了溝通的失敗。失敗的原因在于雙方。
對于我自己來說：
1、我沒有意識到落實各部門績效改善時大家的困難和阻礙
2、我不太了解營銷系統(tǒng)李總的個性與行為方式
3、我只是一個普通的人力資源經(jīng)理，我不是神仙，也不是妖怪。
從我這個角度看營銷李總時：
1、他是一個博弈高手，推、托字訣拿捏的爐火純青；
2、他的思維十分跳躍，總是在提出問題后立即演繹新的問題來轉(zhuǎn)移、打斷你溝通的注意力和節(jié)奏；
3、他是中國民營企業(yè)眾多高層行為文化的普遍代表，因為民企治理結(jié)構(gòu)和管控不足而導(dǎo)致老板對眾多的經(jīng)理人不授權(quán)，經(jīng)理人也適應(yīng)了老板親力親為的行為文化，所以在很多涉及各部門或很多人重大利益的工作特別是在公司要求全面推行的績效考核工作面前也養(yǎng)成了推托責(zé)任找理由的行為方式。我已經(jīng)見怪不怪了。
都是文化惹的禍
民企組織文化很多時候會給我們推行人力資源管理工作帶來障礙，不僅僅是績效考核工作。
看看下面一個做招聘崗位的網(wǎng)友提供的招聘案例吧：
國慶前，我做了個員工招聘流程圖，國慶一上班就通過老總批準(zhǔn)，以公文的形式發(fā)布了，可是兩天之后，老總又直接讓我們總監(jiān)招個招商經(jīng)理及一個專員。一點就沒按流程走。搞不懂為什么每次營銷部門的招人，都是老總讓人事部門來招。問完老總用人標(biāo)準(zhǔn)之后，找到人來面試，到了用人部門那里，怎么都是一個不是。要人的、用人的、讓我招人的大家的用人標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。
昨天找來了個招商專員，有做過連鎖招商，也有2年多的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，應(yīng)聘主管還差很多，可是我想應(yīng)聘專員應(yīng)該還是可以的，到了營銷部門那里，營銷總監(jiān)一看87年的不滿意，沒做過食品的不滿意，那我就問，您的用人要求是什么？對方回答三字：不知道。就把我給打發(fā)出來。這兩個崗位都是新設(shè)立的，所以沒人可問。上次問對策劃人員的要求，結(jié)果說了句，看崗位說明書去。
今天又帶了個招商主管的，這人有5年左右的工作經(jīng)驗，三年以上的連鎖加盟招商經(jīng)驗，不過是做服裝行業(yè)的，我們是食品。對方一看，沒做過食品的不滿意、沒做過KA市場的不滿意。那我就問連鎖加盟招商跟KA賣場有啥關(guān)系呢？對方說，老實講以后我們這個是要做KA大賣場的。那為什么不早告訴我呢？問了為什么又不理人呢？給你推薦人了又說是浪費時間。
面試結(jié)束后，我在樓梯口把應(yīng)聘者給攔了下來，問了下面試的情況，對方直接說了句這種人怎么也配當(dāng)營銷總監(jiān)。嘆，已經(jīng)不是第一個應(yīng)聘者這么說了。
接下來怎么做呢？找人事總監(jiān)，可他都不愿管這事兒。找老總，越級反應(yīng)問題，合適嗎？
找營銷總監(jiān)溝通，沒三句話就把你給哄出來了，怎么都是很忙的樣子。約好的面試時間，都讓應(yīng)聘者等一兩個小時，結(jié)果人都跑了。
我對這個案例的點評：
1、此公司的總經(jīng)理喜歡采用越級指揮的行為方式，他們的營銷總監(jiān)和人事總監(jiān)靈活性都不錯，充分響應(yīng)并且尊重了他們總經(jīng)理的這種工作方式，所以招聘專員和容易就和公司的總經(jīng)理對上線了；
2、營銷總監(jiān)似乎不太接受公司總經(jīng)理在其下面安置招商部以及具體的崗位的指令，該公司的人事總監(jiān)看透了這一點，所以不沾邊，招聘專員這個個傻小子跑上去做愣頭青
3、招聘專員的專業(yè)水平還需要提升，這個問題不是招聘專員制定招聘流程能夠解決的，制度算個屁啊，文化才是核心。就算是做制度，人事總監(jiān)肯定曉得要先調(diào)整營銷部的架構(gòu)，再填報招聘需求和職位說明書，案例中他們的人事總監(jiān)做的是文化，所以對這種事情采用托字訣，靜觀其變
4、招聘專員做事主動性很強，有較好的成就導(dǎo)向，以后必成大器，但現(xiàn)階段必須提升專業(yè)水平
5、如果后續(xù)因為其他崗位招聘專員需要再給營銷總監(jiān)提供招聘服務(wù)的時候，建議招聘專員要采取適當(dāng)?shù)挠绊懠记膳c溝通技巧，第一向營銷總監(jiān)確認(rèn)這個崗位他要不要招，第二這個崗位他想什么時候到位，第三請營銷總監(jiān)給招聘專員安排招聘方面的工作，是提供招聘網(wǎng)站的密碼賬號給總監(jiān)讓他自己挑簡歷呢，還是招聘專員幫他選簡歷，如果營銷總見要招聘專員幫他選簡歷，招聘專員就問他篩選簡歷要點或者他最看重候選人是什么。
三板斧破解組織文化頑疾
1、識別組織文化
企業(yè)文化包括四個層面：精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化。我們可以識別的是制度文化、行為文化、物質(zhì)文化。但是制度和物質(zhì)都是死的，可以改來改去，最后改的面目全非，口是心非都有可能。比如一個公司的人力資源文化是幫助員工成功，但是，只要員工給領(lǐng)導(dǎo)提供作改進(jìn)的想法，領(lǐng)導(dǎo)就拒絕、批評甚至打壓員工。
所以，唯獨行為文化一旦定型后，短期內(nèi)是不會輕易改變，所以很容易觀察和識別。行為文化不是口號，而是實實在在的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)不是一個人，而是大部分人的。其中影響與決定這大部分人的行為表現(xiàn)是老板的行為表現(xiàn)。
比如上述兩個民企案例中老板的行為方式、各高管的行為方式都是公司的行為文化的表現(xiàn)。
識別行為文化首先需要觀察和了解老板的管理理念和管理行為方式。多參加老板出席的會議，多安排老板做總結(jié)講話或者開幕詞，多看看公司級別的會議記錄，多向公司元老了解老板創(chuàng)業(yè)過程的關(guān)鍵事件都有助于了解老板的行為文化。
識別行為文化其次需要HR多觀察公司各級干部的工作方式、言談舉止，用心琢磨和體會。多參加公司各種類別的會議，多聽聽各級干部的發(fā)言與講話，多搜集各部門的規(guī)章制度，多看看各部門的工作總結(jié)與計劃
再次，適當(dāng)?shù)臅r候與各部門成員進(jìn)行非正式的聊天，把握他們對計劃、合作、考核、薪酬、老板的要求等各種主題的看法，就可以有效的識別出組織的行為文化。
再次，HR需要從目標(biāo)核心價值觀、企業(yè)精神（態(tài)度）的具體要求出發(fā)，闡述組織對員工行為的具體要求，用各種動詞加名詞的方式形象地描述出來。如果你不能描述，你就不能識別，如果你不能具體的描述，你就無法做這三板斧后面的適應(yīng)和改善工作了。
最后，要分析目標(biāo)行為文化達(dá)成情況，從而把握組織的潛在行為文化。
2、先適應(yīng)組織文化
文化這東西，不是一下子能夠改變的，你得先適應(yīng)。存在即是理由，了解文化養(yǎng)成的來龍去脈后你就會理解為什么目標(biāo)行為文化和潛在行為文化會有這么大的差距了。
適應(yīng)組織文化主要是指適應(yīng)組織的潛在行為文化，適應(yīng)不是說讓你放棄原則，還是讓你寬容、理解、短期內(nèi)允許這種潛在行為文化的存在。
所謂相由心生、境由心轉(zhuǎn)，當(dāng)你具備了一定的高度的時候，你就會具備寬廣的視野；同時你還需要磨練你的氣度，這樣你才能擴大你的格局。心態(tài)的轉(zhuǎn)變與調(diào)整，是在民企潛規(guī)則的行為文化下生存的必備法寶，如果你連生存都成了問題，你還談什么績效管理和績效改善了呢？沒有完美的企業(yè)，只有適應(yīng)的個人。
調(diào)整心態(tài)之前要了解、增進(jìn)自己對企業(yè)潛在的行為文化認(rèn)知，否則你很難調(diào)整自己的心態(tài)，當(dāng)然你也無法適應(yīng)這種潛在的組織行為文化了。
3、一步步改善不好的潛在行為文化
羅馬不是一天造成的，文化也不是一天可以建設(shè)起來的。
改善是要從源頭做起，就是從影響老板的行為方式做起。
比較容易改變的老板行為方式的策略有，比如規(guī)范或者完善公司的計劃總結(jié)系統(tǒng)是暴露不好的行為文化的重要方式；改善公司的會議召開形式，如以前是大家說，沒有記錄，你可以現(xiàn)從做好會議記錄和會后跟蹤做起，再到采用多媒體的報告召開會議；多寫寫簡短的分析與改善報告的方式影響老板；設(shè)立總經(jīng)理信箱幫助老板廣開言路等等。這些都不失為每天進(jìn)步一點點來改善組織不好的潛在行為文化的有效方式。
注意的是，對于老板的行為文化，你只能影響不能強勢改變，否則你就會變成第二個楊修，慘遭殺害。
其次改變中高層干部的認(rèn)知，HR在民營企業(yè)里面一般都是個服務(wù)者的角色。這一點認(rèn)知很重要，否則HR們就變成了沒有自知之明了。所以用服務(wù)的方式去影響這些內(nèi)部客戶們改變是很重要的。如多做作培訓(xùn)，多組織大家去標(biāo)桿企業(yè)參觀交流，多安排內(nèi)部中高層干部的互動交流、經(jīng)驗分享、拓展旅游等活動都是好的改變他們認(rèn)知的做法。
在今天的民營企業(yè)里面，HR的影響技巧十分重要，最常見的莫過于體驗式影響了，要他做，不如讓他做，讓他做不如他要做，改變他人比較難，但是讓他人想改變卻相對簡單些。
再次，做一些對底層員工的行為規(guī)范，包括各類基礎(chǔ)的人力資源管理的制度，但不要涉及到復(fù)雜的一些東西，比如剛到一個公司就制定績效考核制度或者薪酬結(jié)構(gòu)等級，這些東西涉及企業(yè)的價值考評和價值分配環(huán)節(jié)，在企業(yè)的整個經(jīng)營活動中占了大半壁江山，所以一定要采取策略，分步分階段來做。如先組織業(yè)務(wù)部門的一個小部門試點績效考核方案。
當(dāng)然，如果條件成熟，先可以打造出一個標(biāo)桿團(tuán)隊作為公司組織行為文化的典型案例，內(nèi)部的榜樣是無窮，我們可以先從人力資源部門自己做起。
記住：一流的HR做文化，包括識別文化、適應(yīng)文化、改造文化；二流的HR做制度，寫了一大堆無用的、不能有效執(zhí)行的制度；三流的HR做形式，只搞轟轟烈烈的政治運動，就象一些培訓(xùn)師講課的效果：現(xiàn)場激動，回家晃動，工作不動。
