投后管理應該做什么？怎么做？
對于投資資金體量大的項目，投資機構甚至可能組建專門的投管小組，實時關注行業(yè)與企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，最大限度為企業(yè)方提供服務。
一、投后管理的一般范式
投資決策好比戀愛，即使周期拉的長一些，心情總是愉悅的。而投后管理是雙方領證后步入漫漫的柴米油鹽。過好日子的重要性，自然大過于談好戀愛。
由于目前國內(nèi)大部分投資人更多的是在追所謂的風口，談不上投資邏輯，更談不上形成價值投資框架。往往不重視投后，只是將投后團隊作為掃尾部門。
老投認為，真正的投后團隊，對于所投企業(yè)的認知度，甚至要高于投資決策人。在投前部門項目負責人提供的項目材料(包括產(chǎn)品優(yōu)勢，產(chǎn)品核心競爭力，行業(yè)環(huán)境，投資必要性，整合前景等)的基礎上，投后部門要進一步深入研究所投企業(yè)與行業(yè)標桿的商業(yè)模式、行業(yè)發(fā)展軌跡，并制定針對性的投后管理策略。
通常情況下，圍繞風險把控與資源對接，投管團隊的工作主要有四個方面的內(nèi)容：項目運營、分層管理、增值服務與價值輸出。
1.項目運營
首先是要做好基礎運營，做好底層數(shù)據(jù)的搜集和整理。搭建項目數(shù)據(jù)庫，完善基本情況(工商變更等常規(guī)資料匯總)、財務、業(yè)務、融資需求及進展、當前問題及策略等維度的信息，以月或者季度為單位走訪企業(yè)，匯總資料，并且上報給公司管理層。
其次是要進行定期診斷，解決追蹤過程中發(fā)現(xiàn)的問題。針對于走訪過程中企業(yè)提及的或者在交涉過程中發(fā)現(xiàn)的情況，運營人員需出具具體的診斷報告及相應解決方案，和企業(yè)負責人一同解決當前的問題或者給予所需的幫助。
2.分層管理
基于項目運營工作搜集整理的數(shù)據(jù)，可以從企業(yè)的業(yè)務運營狀況、企業(yè)狀況、投融資需求及進展、團隊狀況等維度，對企業(yè)進行分級管理(例如，根據(jù)企業(yè)所處的融資階段，分為A、B、C、D四個層級)，采取差異化的資源對接策略，資源優(yōu)先向高等級項目傾斜。
項目庫的數(shù)據(jù)，通過持續(xù)地回訪實時更新完善。
A類企業(yè)標準：商業(yè)模式已較成熟，團隊較完善，且具有優(yōu)質的造血能力，可以自行有效地規(guī)劃未來路徑。企業(yè)知道自己想要什么，也知道自己的問題該如何得以修正。對于這個層次上的企業(yè)，投后人員僅需定期基礎回訪，并盡可能針對企業(yè)的需求提供資源幫助。B類企業(yè)標準：企業(yè)的商業(yè)模式基本完善，但還需要進一步打磨，以有效地解決市場中可能存在的痛點問題，團隊比較完善。在這個層級中，運營邏輯和融資規(guī)劃都需要密切與企業(yè)負責人探討。無論是資本運作，還是資源扶持，投后人員都需要、甚至比企業(yè)負責人更了解商業(yè)痛點和需求點，從而未雨綢繆予以幫助對接。
B類企業(yè)是投資人應當重點對接資源的對象。
C類企業(yè)標準：企業(yè)的商業(yè)模式還比較欠缺，往往盈利變現(xiàn)等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，團隊結構也不夠完善(一般在天使輪 / 種子輪左右)。對于C類企業(yè)，投后人員需要做的工作，比如引薦優(yōu)秀人員、與企業(yè)負責人探討商業(yè)模式等，防止企業(yè)掉落至D層，盡可能地協(xié)助企業(yè)提升至B層。考慮到摸索商業(yè)模式的周期有可能會比較長，在這個階段上，需要及時進行資本對接，防止資金鏈斷裂。D類企業(yè)標準：企業(yè)運營混亂，或市場趨勢出現(xiàn)大的調(diào)整導致企業(yè)經(jīng)營困難，失去早期良好的發(fā)展預期。對于D類企業(yè)，應盡快并購或者選擇退出，不需要投入太多精力。
3.增值服務
除了利用自身較為豐富的渠道資源，為企業(yè)方匹配合適的人選外，投資人還應當憑借自身的專業(yè)能力，在有關法律、財稅等方面，為企業(yè)方提供增值服務。
基本上每個投資機構都有長期合作的法律、稅務、財務等方面的專業(yè)機構，在對自身專業(yè)度不夠的情況下，可選擇將相關的工作外包出去，一來降低自身的法律風險和財務成本，另一方面也要盡可能地為企業(yè)方(尤其是早期的項目方)提供相關幫助，減少企業(yè)不必要的稅務成本和時間花費。
4.價值反饋
投資人的短板很突出：除非是產(chǎn)業(yè)背景出身，否則在技術層面往往淺嘗輒止。但優(yōu)勢也同樣明顯：見過的項目多，對各類商業(yè)模式有清晰的橫向比較。
因此，投資人可以就商業(yè)模式的窺探與自身投資邏輯兩個方面，沉淀亮點精華，總結教訓糟粕，協(xié)助所投企業(yè)糾偏。
具體形式包括：結合具體投資案例針對某一領域的分析研究失敗案例的總結匯報投資退出的建議研究等
不同方面的研究，匯總成干貨報告，一方面對投資邏輯予以檢驗，另一方面在 投資機構內(nèi)部實現(xiàn)價值共享，反哺投前。
定期的知識沉淀一方面有利于投資人對當前的投資經(jīng)驗固化吸納，另一方面也促成企業(yè)的內(nèi)部學習體系，從而產(chǎn)生知識價值，提升企業(yè)整體從業(yè)投資人的水平。
二、各階段企業(yè)管理要點
企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，投后管理的側重點自然也各不相同。老投就以企業(yè)的融資輪次為劃分進行說明。
通常情況下，輪次相近時，企業(yè)的成熟度與發(fā)展狀況并沒有太大的區(qū)別，總體上分為四個階段進行討論：A 輪之前，A輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，IPO 及以后。
1.A 輪之前
(1)完善團隊
A 輪之前的企業(yè)，往往主要依靠幾個創(chuàng)始人驅動公司業(yè)務的發(fā)展，沒有成型的團隊(尤其是中層核心骨干)，大家通常聽到的“投資就是投人”，其實指的就是這個階段的項目。
對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項目太過稀缺。對于大多數(shù)早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，為了更快地孵化出優(yōu)質項目，就需要多費功夫協(xié)助企業(yè)把團隊碼齊。
等發(fā)展到 A 輪時，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長提供基礎。目前，國內(nèi)很多投資機構也開始設立專門的招聘部門，長期為所投企業(yè)物色合適的人選。在孵化器里，這類問題也常會碰到，但孵化器和產(chǎn)業(yè)園區(qū)的好處是資源共享性更高。
(2)梳理模式
不同階段的企業(yè)，對于商業(yè)模式梳理的重點大相徑庭。
處在天使輪到 Pre-A 階段的企業(yè)，重點是要能抓住核心業(yè)務，不斷試錯，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代。如果有機會成長到 A 輪，由于已經(jīng)有了一定的體量，這時就要求具有相對穩(wěn)定的產(chǎn)品形態(tài)和業(yè)務模式，對產(chǎn)品的完備、穩(wěn)定和安全等方面的要求就大大提高。
在A輪之前的企業(yè)，投資方主要是要協(xié)助企業(yè)去探求更合理更有想象空間的商業(yè)模式，盡可能減少企業(yè)的試錯成本，盡可能避免走彎路交學費。
(3)融資對接
對于大多數(shù)早期項目，企業(yè)自身還未能形成良好造血機力，融資是保證企業(yè)資金鏈穩(wěn)定，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必要支撐。
一般而言，早期項目都比較缺乏合理的財務分配與變現(xiàn)渠道，能夠實現(xiàn)盈虧平衡的項目極少，許多項目在這個階段都毀于資金鏈的斷裂。
即便是對于已經(jīng)實現(xiàn)造血的企業(yè)來說，在前期能夠吸引到更多的資本介入，更有利于縮短產(chǎn)品周期，更快地鋪開市場;同時在晴天的時候修屋頂，企業(yè)發(fā)展風險更小。但壞處也很明顯，就是公司賣便宜了。
融資是個系統(tǒng)工程，最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃，當企業(yè)的運營狀況達到某一層級時，隨即啟動某輪融資，而不是因為急需用錢，而弄的整個企業(yè)陷入被動。
在A輪之前，很多企業(yè)都很關心一個問題：“我該定多少估值” ，其實在這個階段，能融到資往往是首位的，估值的高低是第二層面的問題，與企業(yè)的成熟度和商業(yè)模式的天花板相關。產(chǎn)品同質化是這個階段企業(yè)最經(jīng)常遭遇的問題，這個時候合理的市場定價尤為重要，投后部門應當重點協(xié)助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，確定投后估值及融資節(jié)奏。
對于A輪之前項目的投管，業(yè)內(nèi)許多優(yōu)秀投資機構的經(jīng)驗都值得借鑒：紅杉資本制定了 “一邊找靠譜的人，一邊找靠譜的項目” 的業(yè)務發(fā)展原則，賦予了投后部門 “內(nèi)部獵頭” 的職能，搜羅高層次人才。真格基金的投后管理也相對比較系統(tǒng)，涵蓋人員招聘、PR 品牌、資本對接、財務法務顧問等。對于已經(jīng)投資的項目，按照季度為周期進行跟進，通過橫向縱向對比，分層對接。IDG則以內(nèi)部月度推薦的形式建立核心人才庫。據(jù)悉，IDG目前在全國每月都有超過500次技術、產(chǎn)品及UI/UX方面的高質量候選人匹配。這種類似于獵頭的工作只是IDG投后服務中的一部分，其余還包括：資源開拓、公關活動、創(chuàng)業(yè)指導。
2.A輪到C輪
(1)盈利模式
當企業(yè)發(fā)展到 A 輪以后，市場對于企業(yè)的價值判斷，便逐步轉向現(xiàn)金流量的規(guī)模與可持續(xù)性。
因此，對于處在這個階段的企業(yè)，生存的壓力逐步減小，往往在規(guī)模上已經(jīng)具有一定的優(yōu)勢，投后部門的重點，主要是協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，探究梳理構建盈利模式，為企業(yè)帶來更多的流量和現(xiàn)金流，形成大規(guī)模造血的能力。
當然，如果能形成絕對的規(guī)模，且業(yè)務模式具備足夠的延展性，市場照樣愿意繼續(xù)等待，Uber和滴滴便是最好的例子。
(2)戰(zhàn)略融資
處于這個階段的企業(yè)，由于具備了規(guī)模優(yōu)勢，在資本市場已經(jīng)具有“反客為主”的能力，融資已經(jīng)不再僅僅是出于單純的資金需求，對于投資人的選擇，往往要求能夠契合企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展需要，能夠帶來資源上的補充和支持。
因此，投后部門要更加深入地去了解企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃，并對當前市場上符合企業(yè)戰(zhàn)略需求的資方進行梳理，再牽線對接，扮演的角色其實相當于專業(yè) 的FA 。
3.D 輪到 Pre-IPO
處在D 輪到 Pre-IPO階段的企業(yè)，商業(yè)模式往往已經(jīng)較為成熟，并具備很好地盈利增長點，企業(yè)的市場價值自然水漲船高。有能力接盤這個階段企業(yè)的投資人，以大體量的基金與產(chǎn)業(yè)背景的戰(zhàn)略投資方為主。
為進一步完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，進一步鞏固業(yè)務護城河，做大規(guī)模，往往需要快速地向上下游延伸，補充企業(yè)短板，業(yè)務并購需求比前期大為提高，此時，投后部門需要協(xié)助企業(yè)進行有效的戰(zhàn)略布局，準備沖刺上市。
此外，必要的戰(zhàn)略融資會成為這輪跟進的投資機構應該實時關注的重點。從當前的投后管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。
當然，被并購也是實現(xiàn)資本退出的路徑之一。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到 D 輪左右，如果希望被并購時，投后部門在此時應該協(xié)助對接產(chǎn)業(yè)內(nèi)或者可以形成戰(zhàn)略補充的企業(yè)，并協(xié)助對接。
4.IPO 及以后
企業(yè)IPO成為公眾企業(yè)后，無論是在內(nèi)部治理，還是對外擴張，較前期都更加規(guī)范，投后管理工作相比較于前期而言，價值增加點也相應的少了很多。
但這并不意味著，此外投資方就高枕無憂，等著變現(xiàn)股票即可。投后部門進行定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保自身的利益。在這個階段，投后部門承擔的角色，更類似于醫(yī)生，定期對企業(yè)進行體檢把脈，從企業(yè)自身產(chǎn)業(yè)格局的角度，協(xié)同管理層思考對內(nèi)如何保持創(chuàng)新，對外如何開疆拓土，確保企業(yè)保持健康穩(wěn)健。
