糟糕的組織文化

頭兩天群里傳出來一個(gè)很搞笑的事。他們公司一個(gè)會(huì)議室的鎖壞了。在我們看來鎖壞了找人換個(gè)不就好了嗎。他們企業(yè)可沒那么簡單，

按照他們公司的規(guī)定，任何采購事項(xiàng)都必須經(jīng)過三方比價(jià)，包括維修在內(nèi)。于是整件事情就變得相當(dāng)?shù)脑幃?。由于只是一把鎖，很多維修公司并不愿意上門比價(jià)，另外由于費(fèi)用很低，開不了發(fā)票。

后勤部門將這件事匯報(bào)給了領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說就按照采購的要求辦。于是一個(gè)星期過去了鎖還沒有修好。最后的結(jié)果讓人啼笑皆非。有一名需要用會(huì)議室的員工，一氣之下自己掏錢叫了名維修工換了把鎖。之后，他提交了離職申請(qǐng)。

我們聽完后，沒有絲毫的壞笑，不知道他們領(lǐng)導(dǎo)知道這件事后，臉上是什么表情。這家企業(yè)雖然還活著，但它已經(jīng)死了。

在當(dāng)今動(dòng)蕩的背景下，企業(yè)越來越需要一種無形的力量，將組織里的人緊密聯(lián)系在一起。這種力量，可以是我們說到的金錢、軟福利，或是任何形式的員工關(guān)懷。總的說來，就是企業(yè)的文化。

企業(yè)的文化，決定了企業(yè)如何發(fā)錢、如何設(shè)置福利，以及如何對(duì)待每一位員工。但這家企業(yè)的文化之奇葩，讓人乍舌。

組織文化

一個(gè)好的企業(yè)文化，會(huì)貫穿于組織始終，在每位員工心中長出一朵叫做“團(tuán)結(jié)一心”的花。這朵花的“香味”，會(huì)幫助企業(yè)在組織發(fā)展與變革過程中，始終不忘初心——通過自身變革適應(yīng)內(nèi)外部動(dòng)蕩的環(huán)境。

在談組織文化之前，我們必須先弄清楚，究竟什么是企業(yè)文化。從目前業(yè)內(nèi)的定義來看，企業(yè)文化包含廣義與狹義兩個(gè)層面。

廣義的組織文化是指，企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展過程中，形成的有形及無形的價(jià)值觀，也就是對(duì)物質(zhì)和精神兩方面的價(jià)值觀。包括組織中的軟硬件、外顯的以及內(nèi)隱的兩部分。

狹義的組織文化，則主要指組織在長期的發(fā)展和生存過程中，形成的為組織所特有的，并且為組織大多數(shù)，甚至全員共同遵循的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、基本信仰等等。

我們平時(shí)所說的組織文化或者企業(yè)文化，多指狹義的文化。這也是企業(yè)在員工管理及組織建設(shè)時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)考慮的層面。

對(duì)于廣義文化所涉及到的物質(zhì)價(jià)值觀，本質(zhì)上也受到員工個(gè)人主觀意識(shí)的影響，因此只要企業(yè)意識(shí)層面文化滲透到位，物質(zhì)方面的影響將變得微乎其微。

組織文化特征

一般說來，狹義的組織文化，至少包括企業(yè)價(jià)值觀、員工行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)、個(gè)體及團(tuán)體思維方式、組織整體工作作風(fēng)、團(tuán)隊(duì)成員心理預(yù)期、團(tuán)隊(duì)個(gè)體歸屬感等一系列員工及團(tuán)體愿意接受并樂意為之踐行的所有方方面面。

一個(gè)好的組織文化，應(yīng)該體現(xiàn)出這六個(gè)良好品質(zhì)：創(chuàng)新、協(xié)作、精細(xì)、忠誠、誠信、真情。

在這六個(gè)品質(zhì)上建立起來的組織文化，才是企業(yè)真正所需。我們常聽到一句話，“沒有文化本身也是一種文化”，這句話沒錯(cuò)，錯(cuò)在文化的根基已經(jīng)腐爛，沒辦法開出”心之花“。

在組織的長期發(fā)展與演變過程中，一些特點(diǎn)隨之出現(xiàn)，又隨之消失。時(shí)間在不斷地檢測(cè)哪些特性屬于組織，哪些又只是短暫的過客。當(dāng)組織文化的六個(gè)品質(zhì)出現(xiàn)后，文化的特征也越來越明顯。其中比較重要的有以下幾點(diǎn)。

意識(shí)形態(tài)的體現(xiàn)

組織文化本身就是一種意識(shí)形態(tài)的體現(xiàn)，它只存在于組織內(nèi)部，一旦員工脫離組織，或者組織解散，意識(shí)不復(fù)存在，文化也將蕩然無存。

有人有疑問，為什么企業(yè)在招聘員工時(shí)，會(huì)考察求職者與企業(yè)文化是否匹配？這個(gè)問題其實(shí)是弄錯(cuò)了比較對(duì)象，求職者只具備個(gè)體的思想行為意識(shí)，并不具備組織才存在的文化。只有當(dāng)員工與員工意識(shí)發(fā)生互動(dòng)，才會(huì)產(chǎn)生文化。所以企業(yè)考察的，不是求職者與企業(yè)文化是否匹配，而是求職者與現(xiàn)有員工思想意識(shí)是否協(xié)調(diào)。

系統(tǒng)的凝聚力

組織的文化由前文提到的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容所構(gòu)成。它們之間相互獨(dú)立，但又存在著系統(tǒng)性的聯(lián)系。這種系統(tǒng)性體現(xiàn)在組織內(nèi)部，以組織為依托，構(gòu)建一個(gè)只屬于組織的系統(tǒng)文化。系統(tǒng)性的好處在于，它可以起到強(qiáng)大的凝聚力。

群體的導(dǎo)向作用

系統(tǒng)性的存在，已經(jīng)表明，組織文化是具有導(dǎo)向作用的。這種導(dǎo)向性的集中體現(xiàn)，主要在關(guān)鍵連接點(diǎn)上。所謂關(guān)鍵連接點(diǎn)，就類似于房屋的承重梁，只有它的存在，整棟樓才不至于坍塌。

文化的高可塑性

文化并不是一塵不變的，它會(huì)在組織發(fā)展過程中，不斷改變與完善。這也是組織發(fā)展對(duì)組織文化所提出的要求。組織發(fā)展的終極目標(biāo)，就是在無幫助的情況下，實(shí)現(xiàn)自發(fā)展。

改變的漫長性

雖然文化可變，但這種變化是極其緩慢且長期的。即便是單個(gè)個(gè)體，想要改變或形成某種習(xí)慣，也非一朝一夕的事，更何況一個(gè)龐大的組織。組織本身的龐大是改變緩慢的一方面，另一方面，需要改變的內(nèi)容多且雜，需要提前進(jìn)行分析。

改變是為了更好的適應(yīng)外界，“閉門造車”式的改變，是無效的。在改變的同時(shí)，需要實(shí)時(shí)關(guān)注外界動(dòng)態(tài)，做到動(dòng)態(tài)的改變，最終和外界環(huán)境達(dá)到步調(diào)一致的程度。

組織文化對(duì)員工發(fā)展的影響

不論是組織文化的要點(diǎn)、特征，還是覆蓋的層面，都在向企業(yè)管理者昭示：要想把組織變革做得深入且徹底，必須在組織文化上下功夫。

為了使組織文化的塑造與變革能夠?qū)崟r(shí)滿足組織發(fā)展所需，企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面入手，打造組織的文化特性：

1、文化要與任務(wù)和績效保持強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。

任何事物不能單獨(dú)存在，文化也一樣，企業(yè)需要把它同某些員工能感知到的事物綁在一起，才不至于在前行的過程中，走回了原來的老路。

2、企業(yè)必須旗幟鮮明的表明態(tài)度。

企業(yè)的態(tài)度，決定了員工的前進(jìn)方向。沒有態(tài)度，員工方向不一致；態(tài)度反了，員工方向跟著反了。這些都不是文化變革中，應(yīng)該發(fā)生的。

3、聚焦于實(shí)際行動(dòng)，而不是空喊口號(hào)。

行動(dòng)才能帶來思想上的改變。太多企業(yè)口號(hào)喊得震天響，實(shí)際行動(dòng)一切照舊。這樣的文化變革，取悅了領(lǐng)導(dǎo)，愚弄的不是員工，而是企業(yè)的未來。

4、放在較長的時(shí)間單位里去改變。

不要試圖用一兩天的時(shí)間，改變員工的行為與態(tài)度。棍棒高壓下的變革，只能起到應(yīng)激性的反應(yīng)，無法從根本上做出改變。

5、認(rèn)可并接受，再嘗試改變。

強(qiáng)制性的改變，只是行為的改變，一來不持久，二來沒法深入核心。改變的前提是要接受它、認(rèn)可它。這需要企業(yè)在改變過程中，不斷地給員工灌輸正向的思想引導(dǎo)。

如此，組織才有了真正意義上的文化，才能成功的“擄獲”每一個(gè)員工的心?！棒[笑話”的事情，才會(huì)減少絕跡。