華為從2萬元的小公司發(fā)展到目前年收入近1萬億的優(yōu)秀企業(yè)，華為持續(xù)管理創(chuàng)新變革與流程再造是其成功的關(guān)鍵因素(大大小小的流程變革項(xiàng)目近百個(gè)，所花費(fèi)的咨詢顧問費(fèi)用也接近300億)。任正非說過，“華為到目前，優(yōu)勢就在于管理和人才，而企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑”，因此企業(yè)管理流程的重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落地，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶為中心的運(yùn)作流程？如何從職能型組織轉(zhuǎn)變到流程化組織建設(shè)（流程化組織建設(shè)的目標(biāo)可以分解為：價(jià)值創(chuàng)造流程簡潔高效、組織與流程匹配運(yùn)作高效、管理體系集成高效、運(yùn)營管理卓越、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項(xiàng)目文化已經(jīng)形成。）？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？這些都是每個(gè)企業(yè)都要不斷思考的問題！華為的管理變革流程再造（LTC變革項(xiàng)目）的經(jīng)驗(yàn)值得參考借鑒?。ū疚暮竺嬗性敿?xì)的變革經(jīng)驗(yàn)介紹）
近日細(xì)分領(lǐng)域龍頭、上市公司J集團(tuán)邀請我司智謀幫管理咨詢，為其管理主流程“問診把脈”，并幫助梳理、優(yōu)化與變革。接到任務(wù)后我司首席咨詢師，十幾年華為管理經(jīng)驗(yàn)，曾作為核心主導(dǎo)設(shè)計(jì)華為LTC（Lead To Cash）流程變革方案，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)的許浩明老師親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員操刀此項(xiàng)目。項(xiàng)目基本過程為：
第一步：深入企業(yè)現(xiàn)場參觀了解企業(yè)狀況，調(diào)研訪談其管理流程及面臨的挑戰(zhàn)/問題。全方位調(diào)研訪談企業(yè)的各個(gè)部門，包含“經(jīng)營管理辦公室”、“決策層”、“供應(yīng)鏈及采購”、“財(cái)務(wù)”、“銷售”、“市場管理及商務(wù)”、“交付售后”、“研發(fā)”、“產(chǎn)品部”等。
第二步：系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化總結(jié)出其管理的TOP10問題。
第三步： 針對存在的問題提出初步的可落地的管理變革流程優(yōu)化方案，基于APQC流程分類框架規(guī)范整個(gè)公司流程管理。
第四步：企業(yè)方與咨詢師共同討論論證方案、優(yōu)化方案、輸出符合業(yè)務(wù)場景的可落地可執(zhí)行的流程。
第五步：咨詢師輔導(dǎo)企業(yè)方試點(diǎn)推行。
第六步：咨詢師輔導(dǎo)繼續(xù)針對試點(diǎn)推行的建議進(jìn)行進(jìn)一步完善優(yōu)化流程。
第七步：咨詢師輔導(dǎo)全面推行。
第八步：持續(xù)地跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施落地。
項(xiàng)目階段性結(jié)束后，董事長說道，“我們未來市場是非常廣闊的，但目前確實(shí)存在一些挑戰(zhàn)，例如管理效率不高，人均效益急需提升起來，感謝智謀幫咨詢、感謝許老師幫助我們厘清我們的管理問題，這個(gè)項(xiàng)目挺關(guān)鍵，我們就是要建立橫向跨部門的流程，提升管理效率，提升人均效益，希望后面持續(xù)幫助我們”。總經(jīng)理說道，“感謝許老師系統(tǒng)性的解決方案，公司未來夢想是很大，甚至?xí)诚胧侨f億市值，但必須先把核心主業(yè)做扎實(shí)，苦練內(nèi)功，提升人均效益。希望許老師持續(xù)幫忙貢獻(xiàn)智慧”。
下面是項(xiàng)目過程部分剪影：
圖1：管理變革流程再造是典型的“一把手”工程，需要在公司一把手的強(qiáng)有力的推動(dòng)下，高舉旗幟，上下一心，高舉高打、有魄力、有決心地推進(jìn)才能有良好的效果
圖2：J公司各部門分成九個(gè)小組，我司根據(jù)時(shí)間安排逐個(gè)小組進(jìn)行調(diào)研訪談，了解每個(gè)部門每個(gè)崗位每個(gè)角色對公司存在的問題的看法，通過訪談引導(dǎo)技巧，打開各員工的話匣子，充分暴露出公司真實(shí)存在的問題。
圖3:訪談對象，包括公司各層級，覆蓋各個(gè)部門，以便更系統(tǒng)性地了解企業(yè)真實(shí)的情況，唯此才能提出切合實(shí)際的系統(tǒng)解決方案
圖4：輸出初步解決方案后，組織會(huì)議，和J公司中高層討論落地方案
圖5：分享華為的管理變革流程再造實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
圖6：通過鮮活經(jīng)典案例進(jìn)行講解
圖7：在老師的組織和引導(dǎo)下，中高層骨干們分組討論公司Top10問題的解決方案
圖8：公司中高層骨干力量分小組討論，各小組在老師巡視牽引和指導(dǎo)下，結(jié)合工作中的實(shí)際案例進(jìn)行頭腦風(fēng)暴地激烈討論，輸出初步解決方案
圖9：在老師的組織和指導(dǎo)下，中高層骨干們分組討論公司Top10問題的解決方案
圖10：小組在老師牽引下經(jīng)過頭腦風(fēng)暴、激烈討論出初步解決方案后，小組代表上臺分享方案，并接受其他中高層骨干的評審，及老師的點(diǎn)評和優(yōu)化建議。
圖11：小組代表上臺分享方案，并接受其他中高層骨干的評審后，老師及時(shí)地根據(jù)最佳實(shí)踐和其他公司案例經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行細(xì)致的點(diǎn)評，并提出優(yōu)化建議。
圖12：老師針對中高層骨干討論出的初步方案進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地點(diǎn)評，提出優(yōu)化完善建議
圖13：老師根據(jù)企業(yè)情況，對初步方案進(jìn)行深入講解，提出切合實(shí)際的優(yōu)化改進(jìn)建議，以便進(jìn)一步完善問題解決方案
【重要附錄：延伸閱讀許老師關(guān)于華為LTC管理變革流程再造的原創(chuàng)文章】
銷售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售流程體系是散亂無序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應(yīng)客戶需求，面向客戶界面的角色混亂而互踢皮球，銷售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：市場中標(biāo)概率小、中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險(xiǎn)與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.......這時(shí)候，就很有必要梳理優(yōu)化甚至重造流程，并且基于流程，進(jìn)行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。
華為LTC銷售流程變革項(xiàng)目就是一個(gè)典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。其基本方法是，選擇合適的管理咨詢公司，再選拔出業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的華為內(nèi)部專家與領(lǐng)導(dǎo)，組成高配置、高標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)大項(xiàng)目組進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作。（華為定位這個(gè)項(xiàng)目是核心重大變革項(xiàng)目，屬于一把手工程，參加項(xiàng)目組的人，都是在一線摸爬滾打多年，業(yè)績突出，經(jīng)驗(yàn)豐富的高級專家和領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理是片區(qū)總裁擔(dān)當(dāng)，項(xiàng)目贊助人sponsor是華為董事長，項(xiàng)目的方案組人員基本都要求是華為17級以上。因?yàn)橹挥凶疃畼I(yè)務(wù)、有豐富成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才能在顧問的輔導(dǎo)下，深入分析業(yè)務(wù)場景，設(shè)計(jì)出最優(yōu)的方案，否則就變成“外行指導(dǎo)內(nèi)行”，所做的流程方案也終將被扔到“垃圾筐”里。畢竟流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性。華為公司也許諾深入?yún)⑴c這個(gè)大管理變革項(xiàng)目的專家和領(lǐng)導(dǎo)將來會(huì)受到提拔和重用，因?yàn)橐珊眠@個(gè)項(xiàng)目，必須深入了解華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理體系，這是基礎(chǔ)，除此之外，你要設(shè)計(jì)出新的流程方案，意味著你在掌握華為管理舊規(guī)則下，制定出新的管理規(guī)則，因此干完這個(gè)項(xiàng)目，意味著對華為管理是非常熟悉的。這樣的員工當(dāng)然要提拔、重用。有了這個(gè)邏輯和許諾，也牽引著很多“華為牛人”爭先報(bào)名進(jìn)入項(xiàng)目組，最終良性循環(huán)起來，就是一撥優(yōu)秀的有成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人組成項(xiàng)目組與顧問加班加點(diǎn)，深入討論各個(gè)業(yè)務(wù)場景，經(jīng)過無數(shù)次爭論、PK，得出最終的LTC流程方案，很好地支撐起業(yè)務(wù)發(fā)展）。梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時(shí)還會(huì)組織很多場銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個(gè)銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來企業(yè)項(xiàng)目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個(gè)人能力及其偶然性，而是用組織能力、流程、制度去保障提升銷售成功率及提高項(xiàng)目質(zhì)量。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動(dòng)對業(yè)績沖擊變?。?。
我許浩明本人有幸被華為抽調(diào)加入了LTC變革項(xiàng)目華為團(tuán)隊(duì)方案組與埃森哲咨詢團(tuán)隊(duì)深度合作，一起完成了華為LTC項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.......
為什么華為要下決心花費(fèi)幾十億來做LTC變革項(xiàng)目呢？因?yàn)槿A為已感覺到LTC項(xiàng)目啟動(dòng)之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......，通過早些年的研發(fā)IPD變革項(xiàng)目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了長足發(fā)展，可是銷售線明顯感覺跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此決心對銷售流程“動(dòng)大手術(shù)”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進(jìn)和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為頂尖高手。
可是，LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)（項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項(xiàng)目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實(shí)是很有挑戰(zhàn)的，因?yàn)椴荒苡绊懝緲I(yè)務(wù)呀，怎么辦？所以當(dāng)時(shí)變革項(xiàng)目我們就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：組建強(qiáng)大項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)，問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案（這個(gè)過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個(gè)輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個(gè)階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段，用IT技術(shù)手段來固化流程（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn)，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點(diǎn)，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。
第一階段：組建強(qiáng)大項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)，找出問題所在！經(jīng)過對全球一線的調(diào)查及訪談后，歸納總結(jié)出來十大關(guān)鍵問題：
第二階段：方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。這個(gè)階段也是最最關(guān)鍵階段，我們項(xiàng)目組加班加點(diǎn)與埃森哲咨詢討論切磋，在項(xiàng)目組War Room，無數(shù)次的碰撞討論，經(jīng)過無數(shù)次的優(yōu)化后得出下面的機(jī)構(gòu)圖：（這里篇幅有限，只展示部分）
其他階段的工作，許老師已經(jīng)在其他的我的原創(chuàng)LTC解讀文章里闡述過，在此不再贅述，可以加我微信（ID：proftonyxu)，或添加公眾號（ID：youkemingshi)，閱讀更多我的原創(chuàng)文章。
另外，在LTC變革項(xiàng)目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當(dāng)中，同時(shí)我們方案組設(shè)計(jì)或刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板，還組織無數(shù)場銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項(xiàng)目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個(gè)銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等）。最后，我們LTC項(xiàng)目組的部分輸出件如下：
《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V5.1》;《線索管理流程V5.1》;《項(xiàng)目立項(xiàng)流程V5.1》;《線索跟蹤培育流程V5.1》;《投標(biāo)流程V5.1》;《合同評審流程V5.1》;《需求引導(dǎo)流程V5.1》;《合同談判流程V5.1》;《合同簽訂流程V5.1》;《合同履行流程V5.1》;《方案設(shè)計(jì)流程V5.1》;《投標(biāo)價(jià)格申請決策流程V5.1》;《銷售項(xiàng)目策劃報(bào)告模板V5.1》;《痛苦鏈分析模板V5.1》;《銷售項(xiàng)目失敗總結(jié)模板V5.1》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V5.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板V5.1》;《關(guān)鍵人物表模板V5.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V5.1》;《項(xiàng)目運(yùn)作checklist模板V5.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V5.1》;《全球山頭項(xiàng)目模板V5.1》;《大客戶管理模板V5.1》;《如何與CXO對話培訓(xùn)材料V5.1》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V5.1》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營銷培訓(xùn)材料V5.1》;《項(xiàng)目運(yùn)作與管理培訓(xùn)材料V5.1》;《品牌營銷培訓(xùn)材料V5.1》;《打造高績效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)材料V5.1》;《華為執(zhí)行力為何很強(qiáng)培訓(xùn)材料V5.1》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V5.1》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V5.1》;《誰殺死了合同？V5.1》;《以終為始的目標(biāo)與計(jì)劃管理V5.1》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V5.1》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V5.1》;《跨部門的溝通與協(xié)作V5.1》;《華為質(zhì)量管理體系V5.1》;
這點(diǎn)，值得其他企業(yè)參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達(dá)到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。
華為在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：
1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業(yè)老板的格局明顯是不同的。很多企業(yè)老板，認(rèn)為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內(nèi)部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補(bǔ)補(bǔ)即可，覺得請顧問是在浪費(fèi)錢財(cái)。殊不知，因?yàn)樯岵坏谜堫檰柾度?，而自己看待自己企業(yè)問題往往有局限性，同時(shí)也沒那個(gè)決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導(dǎo)致錯(cuò)失了發(fā)展良機(jī)，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。
2、華為居安思危地不斷“折騰”，不斷變革，不斷驅(qū)離”舒適區(qū)“，不斷激活組織、激活人性。絕大多數(shù)企業(yè)，除非萬不得已，否則是樂于呆在自己的“舒適區(qū)”，缺少危機(jī)感，缺少創(chuàng)新性的。
3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業(yè)老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因?yàn)樽兏?，意味著?quán)力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。
4、變革的目標(biāo)一定要清晰！不能因?yàn)樽兏锒兏?，而忘了企業(yè)的根本目標(biāo)！
5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗(yàn)：
任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)去世，每種產(chǎn)品都終將被淘汰；企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實(shí)，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶為中心的運(yùn)作流程？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)都希望通過重新再造流程來解決企業(yè)問題，來提升市場競爭力，大家的認(rèn)識都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點(diǎn)??？具體應(yīng)該怎么落地操作呢？不妨與我們聯(lián)系，一起切磋交流吧！我們有專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供管理咨詢服務(wù)，可以深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，以客戶為中心，進(jìn)行流程梳理、流程優(yōu)化與流程再造。
附智謀幫管理咨詢專業(yè)團(tuán)隊(duì)：
首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)，十幾年華為工作經(jīng)驗(yàn)的資深華為高級職業(yè)經(jīng)理人。在華為獲難得的輪崗機(jī)會(huì)，在華為幾大核心部門都任要職歷練過，歷任研發(fā)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、銷售主任、產(chǎn)品全球市場拓展部部長、HRBP、流程與IT部經(jīng)理等職務(wù)；既有大客戶銷售經(jīng)驗(yàn)（在運(yùn)營商BG，針對To B市場），也有渠道銷售經(jīng)驗(yàn)（在企業(yè)BG）；華為“鐵三角”各角色都干過，既做過產(chǎn)品經(jīng)理（解決方案經(jīng)理），也做過客戶經(jīng)理（維系客戶關(guān)系）和服務(wù)經(jīng)理（負(fù)責(zé)交付確?？蛻魸M意度）；對銷售業(yè)務(wù)有全面、系統(tǒng)且深刻的理解；主導(dǎo)完成華為LTC（Lead To Cash從項(xiàng)目線索到現(xiàn)金流回款端到端拉通）重大管理變革項(xiàng)目，作為華為LTC流程變革方案組的核心，與項(xiàng)目組其他專家和領(lǐng)導(dǎo)們設(shè)計(jì)LTC流程方案、編寫和刷新各種華為銷售方法、工具和模板。因此對華為管理有更全面、更深刻、更系統(tǒng)的理解，也有助于系統(tǒng)性分析診斷企業(yè)管理困惑，提出系統(tǒng)性解決方案。美國PMI項(xiàng)目管理認(rèn)證會(huì)員。高分通過TOEIC英語考試。有多年常駐海外工作經(jīng)歷和多年國內(nèi)各城市工作經(jīng)驗(yàn)。具備良好的戰(zhàn)略思維和國際化視野。既有豐富管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又有深厚管理理論功底。大學(xué)客座教授。也曾任職于一家專業(yè)私募股權(quán)投資基金，看過各行各業(yè)無數(shù)的投資項(xiàng)目，因此對各行各業(yè)都有比較深刻的理解；持有基金從業(yè)資格證?，F(xiàn)為公司總經(jīng)理，致力于從管理和資本兩方面，雙輪驅(qū)動(dòng)幫助企業(yè)做大做強(qiáng)！
徐老師，畢業(yè)于武漢大學(xué)，財(cái)務(wù)與金融碩士。曾任職于格力集團(tuán)，華為等多家國內(nèi)外世界500強(qiáng)公司。有超過8年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任華為海外區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)、華為海外大客戶經(jīng)理、集團(tuán)總部片聯(lián)總裁辦戰(zhàn)略規(guī)劃主管，深度參與LTC變革項(xiàng)目，熟悉LTC的變革、運(yùn)作與落地。
劉老師，18年華為管理經(jīng)驗(yàn)，曾任華為高級客戶經(jīng)理，系統(tǒng)部主任，高級產(chǎn)品經(jīng)理，LTC種子選手，精通LTC，擅長管理變革流程再造。
付老師，有超10年華為工作經(jīng)驗(yàn)，在Marketing、銷售等方面具有較多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在LTC變革項(xiàng)目組工作超5年，在方案組和推行組都?xì)v練過，去過十多個(gè)國家進(jìn)行推廣，熟悉典型的變革常遇到的困難和問題！熟悉LTC的方案細(xì)節(jié)！
周老師，原埃森哲戰(zhàn)略咨詢經(jīng)理，在CRM和市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶生命周期、忠誠度管理以及大數(shù)據(jù)與精準(zhǔn)營銷等方面具有較多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。參與華為LTC變革項(xiàng)目。
徐老師，曾任職華為、騰訊、中國電信、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司；經(jīng)歷騰訊產(chǎn)品經(jīng)理體系從無到有的過程，見證若干產(chǎn)品從小到大的過程；11年大型團(tuán)隊(duì)及億元級項(xiàng)目管理咨詢經(jīng)歷，深圳市政府與中國電信聘為項(xiàng)目經(jīng)理,多個(gè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；走在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、O2O、大數(shù)據(jù)及分享經(jīng)濟(jì)最前沿。擅長產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、能力素質(zhì)模型、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)文化、流程建設(shè)、管理變革。
朱老師，曾任職華為近10年，有較豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擅長產(chǎn)品管理、產(chǎn)品營銷推廣、公司運(yùn)營、項(xiàng)目管理、流程建設(shè)、管理變革等領(lǐng)域。
李老師，曾任職于德勤管理咨詢并擔(dān)任負(fù)責(zé)人及首席顧問；曾任職于美世咨詢；曾任職于華潤集團(tuán)，負(fù)責(zé)組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)大學(xué)等管理和運(yùn)營工作。在咨詢領(lǐng)域有超10年工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)擁有8年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。
李老師，原君智咨詢高級分析師，原飛鶴奶粉戰(zhàn)略定位顧問。專注為成長型企業(yè)提供戰(zhàn)略定位咨詢服務(wù)，協(xié)助企業(yè)擺脫價(jià)格戰(zhàn)、突圍強(qiáng)大競爭封鎖、扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績快速增長。
鮑老師，曾服務(wù)于泰國正大、美國強(qiáng)生、臺灣脫普等世界500強(qiáng)的企業(yè), 從一線員工、到區(qū)域主任、總監(jiān)、總經(jīng)理。15年培訓(xùn)師及咨詢師從業(yè)經(jīng)歷，專注于營銷方面咨詢。
薛老師，曾先后擔(dān)任臺灣創(chuàng)造企業(yè)管理顧問有限公司講師、北京東方戰(zhàn)略管理顧問有限公司高級顧問；上海交大、浙大大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海經(jīng)濟(jì)干部管理學(xué)院等多所院校兼職講師；華為特聘培訓(xùn)講師、銀監(jiān)會(huì)營銷顧問。薛老師先后在國內(nèi)和跨國公司任營銷總監(jiān)、營銷副總、總經(jīng)理。曾先后赴美國、歐洲、香港、新加坡等地接受培訓(xùn)與訓(xùn)練。擅長對企業(yè)主管及營銷經(jīng)理進(jìn)行市場營銷實(shí)戰(zhàn)方面的咨詢和指導(dǎo)。
