交代工作的方式?jīng)Q定你的領(lǐng)導(dǎo)力
“管人理事”是大部分人對(duì)于“管理”的理解，大多數(shù)時(shí)候人們?cè)趯?shí)際工作中會(huì)更加重視對(duì)人的管理，這也是中國(guó)管理的一大特色——“人治天下”。而和中國(guó)同處太平洋東岸的日本，在管理一事上，和我們則存在比較大的差異。
比如在日本企業(yè)管理理論中，最著名的就是品質(zhì)管理。品質(zhì)管理來(lái)源于日本“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)，管理者通過(guò)讓每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)的員工做好整頓（Seiton）、整理（Seiri）、清潔（Seiketsu）、清掃（Seiso）、素養(yǎng)（Shitsuke）這5件基礎(chǔ)性的工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體品質(zhì)的有效管理。
當(dāng)然，中國(guó)很多企業(yè)都進(jìn)行了ISO9000的認(rèn)證工作，但是在品質(zhì)上，我們還是無(wú)法與日本的產(chǎn)品相抗衡。這是為什么呢？很多人認(rèn)為是因?yàn)橹袊?guó)人的習(xí)慣不好，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)就開(kāi)展“5S”活動(dòng)，我們也可以實(shí)現(xiàn)一樣的品質(zhì)。
但筆者認(rèn)為，這個(gè)問(wèn)題的根本原因在于兩個(gè)國(guó)家在管理上的本質(zhì)的不同。日本的管理者崇尚的是“管事不管人”的管理理念，而中國(guó)的管理者則過(guò)多地把管理焦點(diǎn)放在人身上，而事實(shí)上，人是無(wú)法管理的。
陳春花教授認(rèn)為：管理中必須很清晰地界定每個(gè)人必須要做的事情，以及具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。概括起來(lái)講，就是管理本質(zhì)應(yīng)該是“管事”而不是“管人”。
從人性的角度來(lái)看，每一個(gè)人都希望得到尊重而不是被管理，人都會(huì)本能地高估自己的自我約束能力，尤其是具有自我實(shí)現(xiàn)能力的人，更加覺(jué)得給他提供平臺(tái)發(fā)揮能力比任何事情都重要。在這樣的認(rèn)知條件下，如果我們不理解管理的重點(diǎn)在于管事而堅(jiān)持管人的話，是得不到管理的效果的。
對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有清晰指引的情況下，他們并不知道自己應(yīng)該做什么事情，所以只能憑著興趣、情緒或者感情來(lái)做，最終可能導(dǎo)致一些無(wú)法評(píng)定，甚至是無(wú)法控制的結(jié)果。
下面我們講一個(gè)培訓(xùn)行業(yè)的經(jīng)典故事：一個(gè)咨詢顧問(wèn)到一家公司去，老板非常高興地對(duì)咨詢顧問(wèn)說(shuō)：“你來(lái)得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因?yàn)樗麄儽康孟褙i一樣，我說(shuō)什么他們都聽(tīng)不懂?！?/p>
于是這個(gè)顧問(wèn)就去培訓(xùn)員工，但員工們的反饋卻是：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥(niǎo)語(yǔ)，我們根本聽(tīng)不懂?！?/p>
針對(duì)這個(gè)老板和員工根本無(wú)法對(duì)話的案例，陳春花教授在一次演講中給出了這樣的點(diǎn)評(píng)：“既然員工‘笨得像豬’，就應(yīng)該用豬的語(yǔ)言去說(shuō)，老板卻用‘鳥(niǎo)語(yǔ)’，員工當(dāng)然不懂！”一語(yǔ)道破管理的意義在于讓下屬明白什么是最重要的，給予他們正確的方向指引和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。
同樣的事情在騰訊也時(shí)有發(fā)生，比如當(dāng)初姚曉光奉命接手“天天”系列游戲項(xiàng)目時(shí)，也面臨過(guò)諸多管理問(wèn)題?！厄v訊方法》中提到了管理“七宗罪”：
“罪狀”一：小團(tuán)體現(xiàn)象、官僚化問(wèn)題嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)中11個(gè)基層組長(zhǎng)中的10個(gè)均是同一家公司跳槽到騰訊的，據(jù)很多員工反饋，這些組長(zhǎng)形成自己的小團(tuán)體，然后相互偏袒，其他員工如果不與這些人靠近就會(huì)受到排擠。
“罪狀”二：升上去的部分管理者不再干“事”了，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員都想成為管理者而非各領(lǐng)域的專家，團(tuán)隊(duì)整體氛圍惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響到整體項(xiàng)目推進(jìn)。
“罪狀”三：團(tuán)隊(duì)層級(jí)多，且管理混亂。從總監(jiān)到制作人，再到項(xiàng)目經(jīng)理，再到各專業(yè)線組長(zhǎng)，最后到基層員工，總共才120多人的團(tuán)隊(duì)就劃分了超過(guò)5個(gè)層級(jí)，甚至每3個(gè)員工中就有1個(gè)管理者，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，足見(jiàn)當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)管理之混亂。
“罪狀”四：管理者用人不當(dāng)，多個(gè)中層、基層干部無(wú)法勝任當(dāng)前的工作。
“罪狀”五：團(tuán)隊(duì)文化與公司核心文化嚴(yán)重不符，導(dǎo)致效率低下。經(jīng)過(guò)第三方專業(yè)評(píng)估，該團(tuán)隊(duì)的研發(fā)效率只有很多創(chuàng)業(yè)公司的一半，存在多個(gè)項(xiàng)目嚴(yán)重延遲的現(xiàn)象。
“罪狀”六：團(tuán)隊(duì)能力結(jié)構(gòu)不合理，策劃、美術(shù)能力嚴(yán)重不足。該團(tuán)隊(duì)屬于產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，所以整體的技術(shù)能力還不錯(cuò)，但團(tuán)隊(duì)的策劃、美術(shù)能力嚴(yán)重不足，并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)方面嚴(yán)重缺乏經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品的質(zhì)量保障能力差。
“罪狀”七：團(tuán)隊(duì)人員盲目自信，未能及時(shí)看到自身不足之處。一位調(diào)查人員分析認(rèn)為，在訪談過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自以為是，很多員工表現(xiàn)自負(fù)，與外部資深業(yè)界人士對(duì)該團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)嚴(yán)重不符。
基于上面的管理“七宗罪”，天美工作室群進(jìn)行了系統(tǒng)的組織梳理，對(duì)團(tuán)隊(duì)的愿景、使命、工作方法、團(tuán)隊(duì)文化和產(chǎn)品觀等進(jìn)行了全方位的矯正和重塑，并在新的戰(zhàn)略指引下，進(jìn)行了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，比如在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推行扁平化結(jié)構(gòu)、導(dǎo)入創(chuàng)業(yè)文化等。最終讓這個(gè)曾經(jīng)管理混亂、效率低下的研發(fā)團(tuán)隊(duì)脫胎換骨，變成騰訊游戲研發(fā)中的一支“尖刀部隊(duì)”。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，常常出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：管理者似乎很喜歡把事情搞得復(fù)雜，以顯示自己卓爾不群且富有深度。然而他們忘了管理最終還是要回到“管理者做出決定并讓所有人執(zhí)行它”這個(gè)本質(zhì)上來(lái)。
這就要求管理者必須做出合格的決策。常言道“交代工作的方式?jīng)Q定你的領(lǐng)導(dǎo)力”，一個(gè)合格的管理者，在管理實(shí)施過(guò)程中必定會(huì)讓他的下屬清楚地知道什么是最重要的，應(yīng)該做什么事情，以及具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的。
我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認(rèn)為重要的問(wèn)題，但是對(duì)于下屬應(yīng)該做什么，對(duì)于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來(lái)不做分析，不做安排，結(jié)果導(dǎo)致每一個(gè)員工都是憑著自己對(duì)工作的理解、對(duì)企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，最終得出難以符合標(biāo)準(zhǔn)的工作結(jié)果。
這樣的結(jié)果不僅是企業(yè)的損失，也是值得管理者自身反思的教訓(xùn)。
參考資料：《解密騰訊帝國(guó)（全6冊(cè)）》吳曉波 李立 莊毅佳 劉茸 李亦花 陳蘭
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