《企業(yè)改革與管理》雜志
2019年第5期（總第346期）
摘要：絕大部分民營企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，面臨著企業(yè)如何進(jìn)一步規(guī)范人力資源管理的問題，企業(yè)績效考核機(jī)制的健全與否，是企業(yè)穩(wěn)固人才的關(guān)鍵。本文以績效考核這一模塊展開論述，通過分析民營企業(yè)現(xiàn)階段普遍存在的問題，進(jìn)而提出相應(yīng)的解決方案。
B企業(yè)是一家集團(tuán)化管理的大中型民營企業(yè)，主營工業(yè)原料的生產(chǎn)及銷售。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展及同類型企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，近幾年B企業(yè)的市場占有率受到了前所未有的影響。面對激烈的市場競爭，如何留住人才、吸引人才，如何通過優(yōu)化績效管理機(jī)制平衡員工滿意度，及企業(yè)人力成本之間的關(guān)系，從而鞏固企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)人力資源管理部門需要深入思考及解決的問題。
一、B企業(yè)績效考核中存在的問題
1.建立績效考核制度前缺乏對崗位的評價與分析
崗位評價與分析在績效考核的制度建立過程中承擔(dān)著至關(guān)重要的作用，而B企業(yè)的管理層則認(rèn)為各部門職責(zé)的劃分及崗位的分析與評價是獨立于績效考核制度而存在的，致使一些管理部門出現(xiàn)職權(quán)重疊的現(xiàn)象。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)主觀意愿指派工作任務(wù)時，一些部門往往會因為指派的任務(wù)強(qiáng)度或是各自的利益而出現(xiàn)推脫責(zé)任的現(xiàn)象，從長遠(yuǎn)看，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展極為不利。同時，B企業(yè)在崗位職責(zé)方面缺乏精細(xì)化的分析與評價，存在崗位不平衡的現(xiàn)象。企業(yè)僅根據(jù)現(xiàn)有職務(wù)劃分崗等崗級，但并沒有系統(tǒng)分析不同部門甚至不同分支機(jī)構(gòu)的同一崗位之間，工作量及工作難度系數(shù)的差異化。例如，同樣是分支機(jī)構(gòu)副總工程師的崗位，分管四條生產(chǎn)線的副總工程師與分管兩條生產(chǎn)線的副總工程師，參與績效考核標(biāo)準(zhǔn)幾乎是相同的，因此，所得的績效工資并無差異化，這就導(dǎo)致承擔(dān)責(zé)任更大的一方容易出現(xiàn)消極的情緒。
2.績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)浮于形式，與企業(yè)實際脫節(jié)
績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)客觀系統(tǒng)，才能確?？冃Э己说慕Y(jié)果落到實處。通過對B企業(yè)績效考核體系的深入研究發(fā)現(xiàn)，首先，該企業(yè)對于行政、財務(wù)等非生產(chǎn)管理崗位的績效考核指標(biāo)設(shè)置大多較為籠統(tǒng)，考核指標(biāo)沒有完全量化，考評部門僅通過主觀印象打分。這就容易導(dǎo)致績效考核的結(jié)果人為可操控性過強(qiáng)，影響了績效考核的公平性。其次，在制定考核評價標(biāo)準(zhǔn)時，往往是企業(yè)管理層主觀臆斷地提出考核指標(biāo)，沒有及時與基層生產(chǎn)管理部門溝通，導(dǎo)致考核指標(biāo)與實際生產(chǎn)情況相脫節(jié)。這就容易產(chǎn)生兩個極端現(xiàn)象，一是可能導(dǎo)致績效考核制度難以執(zhí)行，二是可能造成考核失效。再次，企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，常出現(xiàn)“急功近利”的情況，僅考慮現(xiàn)行的生產(chǎn)經(jīng)營情況，以為了考核而考核的態(tài)度制定績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)；僅以短期目標(biāo)作為績效考核目標(biāo)導(dǎo)向，沒有將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)融入績效考核機(jī)制。
3.績效考核過程不嚴(yán)謹(jǐn)
B企業(yè)在績效考核過程中還出現(xiàn)相關(guān)考評部門執(zhí)行力度不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象?？己瞬块T本著“不得罪人”的態(tài)度進(jìn)行考核，一旦績效考核出現(xiàn)重大扣款扣分的結(jié)果便從寬處理，致使績效考核的目的大打折扣。此外，對工廠部分生產(chǎn)人員的考核大多以產(chǎn)量、庫存量、出貨量等客觀基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為考評依據(jù)，但由于距離、技術(shù)等客觀因素的影響，加之企業(yè)決策層重視度缺失，總部相關(guān)管理機(jī)構(gòu)對于工廠每月上報的數(shù)據(jù)的真實性，未能給予準(zhǔn)確及時的反饋。因此，容易造成考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，即便在季度末或年末盤點時發(fā)現(xiàn)問題，也難以達(dá)到考核的目的。
4.缺乏對績效考核結(jié)果的反饋
集團(tuán)化管理下的B企業(yè)，由于總部及分支機(jī)構(gòu)之間地域性以及機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜性，對績效考核的結(jié)果往往缺乏雙向溝通機(jī)制。總部人力資源部門在制定考核評價標(biāo)準(zhǔn)時，缺乏與各分支機(jī)構(gòu)的溝通，作為被考核對象缺乏人力資源部門自上而下的引導(dǎo)。盲目地執(zhí)行績效考核制度所帶來的結(jié)果就是，員工無法理解績效考核結(jié)果所帶來的薪酬差異化，嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性。在月度考核后，人力資源部門又沒有針對考核結(jié)果及時與員工進(jìn)行溝通，致使執(zhí)行前就存在的制度漏洞未能及時改進(jìn)。問題往往在年度考核時浮現(xiàn)出來，亡羊補(bǔ)牢，為時已晚，績效考核的效果也已大打折扣?？己私Y(jié)果反饋的缺失意味著企業(yè)的績效考核機(jī)制僅僅浮于表面，背離了企業(yè)績效考核的真正意義。
5.績效考核缺乏激勵機(jī)制
通過對B企業(yè)的薪酬體系的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)中同一崗等員工之間的薪酬差異化較小，企業(yè)沒有根據(jù)地域、工作強(qiáng)度、技術(shù)貢獻(xiàn)率等差異化指標(biāo)，建立完善的崗位績效考核指標(biāo)。即同一崗位的員工，不因其工作難度大而獲得更多的績效獎勵，甚至在考核指標(biāo)量化的情況下，中層管理人員與基層員工的獎懲力度并無明顯差異化，B企業(yè)的績效考核機(jī)制欠缺公平性原則。其次，該企業(yè)缺乏完善透明的晉升機(jī)制，沒有將績效考核的結(jié)果與員工升遷直接掛鉤，大多以決策層的主觀意志為轉(zhuǎn)移。這勢必降低員工對績效考核的期望值，績效考核無法起到激勵作用，這也是導(dǎo)致B企業(yè)骨干流失嚴(yán)重的原因之一。
二、加強(qiáng)企業(yè)績效考核有效性的對策
1.加強(qiáng)崗位分析與評價
加強(qiáng)崗位分析與評價是推進(jìn)績效考核機(jī)制有效運行的前提條件。鑒于上述分析中B企業(yè)存在崗位不平衡及權(quán)責(zé)重疊的現(xiàn)象，人力資源部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的架構(gòu)，明確各部門的職責(zé)與權(quán)限。對各個崗位進(jìn)行評價與分析，根據(jù)各個崗位的勞動強(qiáng)度、技術(shù)貢獻(xiàn)率、難度系數(shù)等差異化因素，來編制行之有效的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)崗位職責(zé)的差異化調(diào)整現(xiàn)有績效考核標(biāo)準(zhǔn)，建立公平的績效考核機(jī)制，充分發(fā)揮該機(jī)制的激勵作用。
2.建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)
績效考核制度的各項指標(biāo)應(yīng)盡可能地量化，切實做到客觀、科學(xué)、有效、合理。人力資源部門應(yīng)將工作業(yè)績評價結(jié)果作為考核等級確定的主要依據(jù)，將難以量化的工作態(tài)度評價結(jié)果，僅作為員工工作業(yè)績考核結(jié)果的調(diào)整項目。工作業(yè)績評價結(jié)果涵蓋三類量化的考核指標(biāo)，包括：個人崗位績效考核指標(biāo)、部門組織績效考核指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)。其中經(jīng)營績效指標(biāo)由財務(wù)管理部門結(jié)合企業(yè)實際情況，根據(jù)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行確定；各級職能部門組織績效考核指標(biāo)，由總部人力資源部門根據(jù)B企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)及各部門的職責(zé)與權(quán)限的分析統(tǒng)一制訂，并在制訂指標(biāo)前及時與各職能部門溝通。個人崗位量化考核指標(biāo)達(dá)成由員工提取、自評，考核人確認(rèn)，重點工作計劃達(dá)成對應(yīng)不同員工，有不同的考核人和評分權(quán)重，經(jīng)加權(quán)處理后得出考核評分。
3.加強(qiáng)績效考核過程的監(jiān)督管理
在績效考核的執(zhí)行過程中，需要總部及各分支機(jī)構(gòu)的通力配合，可在各分支結(jié)構(gòu)設(shè)立專門的績效考核實施小組，指導(dǎo)并監(jiān)督各分支機(jī)構(gòu)的績效考核制度的實施?？偛繖C(jī)構(gòu)對該小組有直線領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，且該小組也可將績效考核執(zhí)行情況直接向總部人力資源部門反饋，從制度層面強(qiáng)化績效考核過程的真實性、有效性。運用現(xiàn)代信息化技術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)數(shù)字化建設(shè)，一方面可確?？己私Y(jié)果的公平性，另一方面降低績效考核實施過程人力成本的損耗。
4.建立雙向溝通機(jī)制
總部人力資源部門在制訂績效考核方案時，應(yīng)組織各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，及時調(diào)整績效方案的可行性。在績效考核制度實施前，總部人力資源部門應(yīng)組織各分支機(jī)構(gòu)職能部門開展培訓(xùn)工作，讓員工充分了解企業(yè)開展績效考核工作的目的、意義，保證考核制度順利運行。企業(yè)應(yīng)設(shè)立員工申訴渠道，部門負(fù)責(zé)人與提出申訴的員工進(jìn)行面談，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，人力資源部門應(yīng)對申訴情況及時給出處理意見并反饋給員工。同時，要求各部門定期填報考核結(jié)果反饋表，一方面可以使員工認(rèn)識到工作中的不足，另一方面人力資源部門針對各部門所反饋的績效考核結(jié)果，對員工的崗位、薪酬等提出調(diào)整意見。將其應(yīng)用于薪酬體系管理中，真正發(fā)揮企業(yè)績效考核的作用。
5.全面提升績效考核的激勵機(jī)制
在考核指標(biāo)盡可能量化的前提下，根據(jù)工作強(qiáng)度、技術(shù)貢獻(xiàn)率等制定差異化的考核指標(biāo)，制定差異化的績效激勵機(jī)制，拉大不同崗級員工之間的獎懲力度，實現(xiàn)績效激勵機(jī)制的公平性原則。加大績效工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，讓員工正視績效考核帶來的薪酬差異化，一方面使能力突出的員工有更高的工作積極性，另一方面激勵能力不足的員工更加努力地提升工作技能。此外，企業(yè)應(yīng)將績效考核激勵機(jī)制與員工晉升機(jī)制掛鉤，對于績效考核結(jié)果優(yōu)異的員工，適時地予以職務(wù)晉升，以此提升優(yōu)秀員工的工作滿意度，避免企業(yè)人才流失。
三、結(jié)論
綜上所述，面對外資企業(yè)的不斷引進(jìn)，民營企業(yè)所要面臨的人才競爭日趨激烈。企業(yè)只有不斷地調(diào)整并健全績效考核機(jī)制，建立科學(xué)有效的考核制度，加強(qiáng)績效考核過程中的監(jiān)督管理，確?？冃Э己私Y(jié)果公平性，才能激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的發(fā)展效率，有效避免人才流失，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
