導(dǎo)讀本文長度為4200字，建議閱讀7分鐘。同時(shí)，讀完本文你可以得到這些問題的答案：企業(yè)為何不好管理？如何管理人？如何管理薪？如何管理變？現(xiàn)在經(jīng)常聽到企業(yè)經(jīng)營者抱怨：部門之間隔離墻太厚太高，對(duì)待問題推諉扯皮，不能主動(dòng)向前一步，缺乏主人翁和利他意識(shí)。
研發(fā)人員新產(chǎn)品研發(fā)沒有成本和時(shí)間概念，松松垮垮。
銷售缺乏新領(lǐng)域拓展意識(shí)和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，市場份額只能維持甚至萎縮。
千叮嚀萬囑咐，產(chǎn)品質(zhì)量問題還是不斷，員工好像并不上心……
以至于現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營舉步維艱，逐漸滑向虧損的境地，好像百廢待興卻不知道應(yīng)該從何下手！
一個(gè)企業(yè)運(yùn)行從輝煌滑向虧損，看似這個(gè)不行，那個(gè)不好，千頭萬緒，歸根到底都與人有關(guān)，因?yàn)槠髽I(yè)萬事萬物都是死的，只有人是活的。
產(chǎn)品沒有技術(shù)性，研發(fā)人員沒有動(dòng)力去改變。
產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻，與此有關(guān)的研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購等沒有動(dòng)力去改變。
部門間推諉扯皮、員工得過且過，沒有主動(dòng)攬責(zé)和學(xué)習(xí)的動(dòng)力……
沒別的，那是動(dòng)力源枯竭了，動(dòng)力源是什么，是激勵(lì)？是成長？是奉獻(xiàn)？
我們身上一股神奇的力量，無時(shí)無刻不本能的決定著我們的所感、所想和所為，那是什么，那就是企業(yè)核心價(jià)值觀，那就是企業(yè)文化。
所以人出問題就是這個(gè)企業(yè)的文化出了問題。
大家一定覺得文化這個(gè)東西太虛，摸不見看不著，明明是產(chǎn)品技術(shù)含量不高，市場競爭激烈，產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷或者庫存積壓太高資金周轉(zhuǎn)不靈等因素導(dǎo)致企業(yè)虧損，與企業(yè)文化何干，八竿子打不著的邏輯！
可口可樂的總裁曾經(jīng)有這樣一句話：如果一夜之間，假設(shè)我所有的設(shè)備與廠房都被大火燒掉，我們還可以東山再起，因?yàn)閾碛薪y(tǒng)一價(jià)值觀的員工還在，可口可樂很清楚，支撐它現(xiàn)金流最重要的不是產(chǎn)品，而是強(qiáng)大的員工企業(yè)文化。
美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在《企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中說到：每一個(gè)企業(yè)都擁有一種特殊的文化，無論是弱勢還是強(qiáng)勢，都在整個(gè)公司內(nèi)部發(fā)揮了巨大的影響力。
同期另外三本著作《Z理論》、《日本的管理藝術(shù)》、《追求卓越》都有一個(gè)共同的觀點(diǎn)：強(qiáng)有力的文化是企業(yè)取得成功的不二法門。
企業(yè)文化是由一系列相互聯(lián)系的經(jīng)營看理念組合而成的“模式”，文化這個(gè)東西說虛它就是空氣，說實(shí)它就是這個(gè)企業(yè)員工的言行舉止，一個(gè)個(gè)具體的制度流程。
要想創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀，必須要有載體，通過載體來教育、規(guī)范、指導(dǎo)企業(yè)全體員工的所思所想所為。
即企業(yè)文化需要機(jī)制流程來托底，華為“燒不死的鳥是鳳凰”的企業(yè)精神用了多少制度、事件來注解：以客戶為中心、員工集體下崗風(fēng)波、讓聽得見炮聲的人決策、向奮斗者傾斜的薪酬分配機(jī)制等等。
海爾的創(chuàng)新文化---人單合一，海底撈的加班文化---員工夜里兩點(diǎn)鐘之前下班回家自己都覺得不好意思，這些的背后都有一系列的制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序等知識(shí)支撐，逐步螺旋上升形成文化模型予以積累沉淀。
當(dāng)今經(jīng)營先進(jìn)的企業(yè)一定擁有強(qiáng)大的企業(yè)文化，反之經(jīng)營虧損乃至倒閉的企業(yè)，企業(yè)文化一定好不了，或是變得糟糕起來，概莫能外！
同人一樣，俗話說可憐之人必有可恨之處，那個(gè)可恨指的就是這個(gè)人的精神、內(nèi)在出了問題。
既然我們知道了文化在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營中起著主導(dǎo)作用，那么如何開展企業(yè)文化建設(shè)呢。
我認(rèn)為要想企業(yè)運(yùn)營有效，成為行業(yè)中的佼佼者，必須抓住關(guān)鍵文化要素，應(yīng)該主要從薪酬、人才、變革三個(gè)方面做起。
通過對(duì)其制度流程體系的設(shè)計(jì)，構(gòu)建屬于企業(yè)自己特色的文化。
制度流程是術(shù)，但字里行間流露出來是理念、情感和力量，它屬于道，它所散發(fā)出來的氤氳就是一個(gè)企業(yè)的文化。
1/3 管“薪”
這是一個(gè)企業(yè)的根本法則，俗話說人為財(cái)死鳥為食亡，也許有人認(rèn)為太物質(zhì)太勢利。
悲壯高大一點(diǎn)士為知己者死或普度眾生，那屬于精神追求，企業(yè)諸多事宜皆由此衍生。
馬斯洛理論把人類需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類。
生理需求、安全需求屬于生存需求，需要滿足基本的吃穿住行需要。
社交需求、尊重需求屬于小康需求，需要社會(huì)歸屬感。
自我實(shí)現(xiàn)需求屬于理想事業(yè)追求，對(duì)物質(zhì)無欲無求，如馬云、馬化騰等，錢成為數(shù)字符號(hào)，但他們會(huì)追求理想事業(yè)，想贏得身后名，屬于精神追求。
前兩項(xiàng)需要金錢支撐，中間兩項(xiàng)需要金錢和精神激勵(lì)共同支撐，第五項(xiàng)只需要精神激勵(lì)。
我們必須尊重這個(gè)法則。這兒說的“薪”不僅是金錢，還有非物質(zhì)激勵(lì)，符合馬斯洛需求理論。
我們的員工不是不食人間煙火的異類或金剛，他們需要吃飯還貸，需要給子女更好的教育，需要給家人過上體面的生活，員工有自己尋找物質(zhì)利益和精神利益的權(quán)利。
別忘了我們整個(gè)中國還處于社會(huì)主義初級(jí)階段，絕大數(shù)人還奮斗在溫飽階層。
市場里本來就沒有溫情，企業(yè)歸根到底就是賺取利潤，賺錢，本質(zhì)上就要用錢和非物質(zhì)手段共同去驅(qū)動(dòng)人，別整那些沒用的口號(hào)和標(biāo)語，即使要,起碼也是在滿足前三種需求之后的。
但恰恰我們很多企業(yè)沒有弄明白這個(gè)道理，薪酬論資排輩，干好干壞一個(gè)樣，銷售、研發(fā)等創(chuàng)新部門薪酬機(jī)制四平八穩(wěn)。
不在薪酬激勵(lì)、改革創(chuàng)新上想辦法，不向奮斗者傾斜，結(jié)果只能是勁使錯(cuò)了方向，結(jié)果可想而知。
企業(yè)應(yīng)高薪養(yǎng)人才，不能低薪養(yǎng)庸才，甚至高薪養(yǎng)庸才，頂尖人才必然會(huì)創(chuàng)造不凡業(yè)績，現(xiàn)在知道華為員工為什么收入越高，企業(yè)發(fā)展反而越快、越好，反之有些企業(yè)總是在降薪上想招，卻越降越窘！
2/3 管“人”
人一定是排在定完“薪”之后的，載好梧桐樹方能引來金鳳凰。
就拿最近南京、武漢、成都、西安等一干二線城市來說吧，灑下大把銀子去搶人才。
南京降低專業(yè)人才入戶門檻，應(yīng)屆大學(xué)生只要來南京單位面試，就發(fā)1000元盤纏。
武漢市政府更是直接規(guī)定最低年薪：大專生4萬元，本科生5萬元，碩士生6萬元，博士生8萬元等等。
弄得北上廣津都緊張兮兮的，也要擼起袖子加入搶人大戰(zhàn)。
現(xiàn)在連一向矜持的政府都不顧形象了，反而應(yīng)該對(duì)人才如饑似渴的企業(yè)不知道還在猶豫什么？
現(xiàn)在我們很多企業(yè)沒有管好“人”，用好“人”，人浮于事，崗位超編，因人設(shè)崗。
干部能上不能下，即使競聘下崗不能享受政治待遇卻依然享受經(jīng)濟(jì)待遇。
論資排輩，有能力的后來者上不來，太講究人情世故，嚴(yán)重脫離150多年前達(dá)爾文就發(fā)現(xiàn)的“物競天擇、適者生存”這一自然生物法則。
當(dāng)今社會(huì)最激烈的競爭就是企業(yè)之間的競爭，不把人的主觀能動(dòng)性激發(fā)出來，怎么競爭？
直接導(dǎo)致干的差的看干的更差的，反向惡性循環(huán)，這個(gè)企業(yè)怎能有生氣，怎能有活力？直接導(dǎo)致人才留不住。
確定好了“薪”，就要人適其崗，人崗匹配，任何層次的人事甄選都會(huì)涉及人與工作的匹配問題。
如果一個(gè)人并不適合他的工作，如果他意志堅(jiān)強(qiáng)，他就必須不斷地花費(fèi)大量額外的精力來保證工作的正確完成。
也就是說，他不得不在自然的激流中掙扎，如果他意志薄弱，他的自尊心就會(huì)受到極大傷害，變得自暴自棄，兩種情況下工作效率都不會(huì)高，更談不上改進(jìn)創(chuàng)新了。
現(xiàn)在企業(yè)的工作環(huán)環(huán)相扣，他的工作不能順利或高標(biāo)準(zhǔn)完成，所有與他工作相關(guān)的人都會(huì)受到傷害。
二十一世紀(jì)最寶貴的是人才，要能夠招的進(jìn)人才，用的好人才。
現(xiàn)在又到了“人定勝天”的好時(shí)代，馬斯克讓特斯拉汽車遨游太空，馬云改變了全世界購物習(xí)慣，劉強(qiáng)東、雷軍實(shí)現(xiàn)草根逆襲……。
企業(yè)唯才是舉、以奮斗者為本一定不會(huì)錯(cuò)。
3/3 管“變”
我們常說：在這個(gè)世界，唯一不變的就是變化！
再以不變應(yīng)萬變已不能適應(yīng)這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代，現(xiàn)在的社會(huì)一年的發(fā)展成就抵過去十年，最近一百年的發(fā)展成就相當(dāng)于過去兩千年。
2011年誕生的微信，才區(qū)區(qū)只過去了七年，微信用戶達(dá)到10億戶，馬化騰成為中國首富，什么速度，速度代表什么，代表變化。
就像生物體內(nèi)的細(xì)胞更新一樣，有細(xì)胞更新才能被稱為生物，否則說明生物已經(jīng)死亡。
對(duì)于企業(yè)來講，有創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變的才能是企業(yè)，一旦這一環(huán)節(jié)不再進(jìn)行下去，則說明企業(yè)已經(jīng)崩塌。
人不懂未來變革趨勢,就會(huì)成為36歲的高速收費(fèi)員。
企業(yè)不懂變革，就會(huì)成為另一個(gè)諾基亞、柯達(dá)、索尼、摩托羅拉或雅虎。
那么如何變革呢？當(dāng)變革和轉(zhuǎn)型已成為常態(tài)，成為決定性變量，企業(yè)最需要的是變革領(lǐng)導(dǎo)，是對(duì)舊的思維模式和行為模式的改變。
首先高層思想要變，并指導(dǎo)下屬轉(zhuǎn)變。
科特教授認(rèn)為：取得成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%靠管理，而不能反過來。擁抱變化，是這個(gè)時(shí)代賦予企業(yè)家的重任。
其次就是中層知識(shí)要變，高層變革的思想需要貫徹執(zhí)行，精益生產(chǎn)、精益6西格瑪、IPD集成產(chǎn)品開發(fā)、阿米巴經(jīng)營、智能制造等，哪一個(gè)不需要專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能。
中層起著承上啟下的作用，需要領(lǐng)會(huì)貫通，對(duì)上承接高層創(chuàng)新思想，對(duì)下指導(dǎo)員工具體工作。高層是腦袋，基層是手腳，中層是腰部，腰不行，力量就發(fā)不出來。
第三就是基層行動(dòng)要變，只有行動(dòng)才能把思想、知識(shí)變現(xiàn)。最難改變的就是廣大基層。
一個(gè)企業(yè)的文化所散發(fā)出的特質(zhì)基本上是從全體員工尤其是廣大基層員工中來，他們是企業(yè)文化的守護(hù)者，也就是外來文化的抗體。
但是需要變革現(xiàn)有文化時(shí)，這種抗體反而成為阻礙體，所以轉(zhuǎn)變廣大基層員工的行動(dòng)，還是首先要指導(dǎo)他們轉(zhuǎn)變思維，接受新的知識(shí)，通過試點(diǎn)、示范一些成功的變革成就，鼓勵(lì)和激勵(lì)他們，慢慢改變他們的行動(dòng)模式，直至成為習(xí)慣。
如果一個(gè)企業(yè)沒有經(jīng)營好，不是不努力，一定是機(jī)制、流程或者考核體系出了問題，即以上所構(gòu)成的文化出了狀況。
有的經(jīng)營者經(jīng)常煩惱員工工作沒有時(shí)限概念，工作質(zhì)量不高，卻熱衷辦公政治，推過攬功，缺乏主人翁責(zé)任心，干事必須在后面盯著才行，故常常親自到一線去抓質(zhì)量、抓研發(fā)、抓銷售、抓推諉扯皮……
把80%的精力花在具體事務(wù)上，結(jié)果是按下葫蘆浮起瓢，放松片刻轉(zhuǎn)頭馬上死灰復(fù)燃，真是野火燒不盡，春風(fēng)吹又生，忙來忙去，孰不知癥結(jié)在此。
文化是有強(qiáng)大基因的，不是一個(gè)人想改就改的，也不是想建就建的，文化自動(dòng)就會(huì)對(duì)異物進(jìn)行排異反應(yīng)。
管理最大的挑戰(zhàn)在于管理“軟性的東西”，特別是文化。
企業(yè)文化具有深層性，如果認(rèn)為企業(yè)文化是一種表面現(xiàn)象，可以隨意操縱和改變它，那么必定會(huì)失敗。
文化對(duì)你的控制要多過你對(duì)它的控制，因?yàn)槲幕屇愕娜粘Ｉ钭兊每深A(yù)測和有意義，在潛意識(shí)中引導(dǎo)你如何行事、如何思考以及如何感受。
企業(yè)文化具有廣泛性，一個(gè)人所持有的基本信念和文化假設(shè)塑造了其日常生活，包括怎樣與老板打交道，應(yīng)該怎樣對(duì)待客戶，個(gè)人在企業(yè)內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。
怎樣才能獲得成功，以及必須遵守哪些規(guī)則和規(guī)范等。
因此，對(duì)企業(yè)文化的解讀實(shí)際上是一項(xiàng)永無止境的工作；企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，人們不喜歡混亂，希望一切穩(wěn)定和正常。
任何可能的文化變革都會(huì)引起巨大的焦慮和對(duì)變革的抵制，你想改變?cè)形幕?，原來?jiān)定的文化擁護(hù)者就變成文化變革的阻礙者，你必須克服這個(gè)問題，必須改變他。
當(dāng)新的文化建立時(shí)，你又重新開始需要一大批像他們一樣新文化的堅(jiān)定執(zhí)行者，事情就是這樣，世易時(shí)移，因果轉(zhuǎn)化。
一個(gè)企業(yè)的文化取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尤其是一把手的行事習(xí)慣和風(fēng)格，取決于領(lǐng)導(dǎo)者做什么，需要長期堅(jiān)持不懈的實(shí)踐才能形成，這對(duì)國企頻繁更換企業(yè)負(fù)責(zé)人這一用人機(jī)制提出嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
俗話說，三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做文化，企業(yè)文化真的是影響企業(yè)經(jīng)營的最高法門。
作者 : 周洪濤
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