湖南省企業(yè)文化促進會
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機關與企業(yè)文化建設、培訓咨詢、理論研究與成果發(fā)布、企業(yè)文化調研與測評、推廣與交流等工作。
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企業(yè)領導者應具備什么？
作為公司的CEO，應該為企業(yè)做出什么樣的貢獻？應該以什么標準對其業(yè)績進行評判？企業(yè)的其他領導層和員工對其又有什么樣的期待？這是我必須回答的問題，也是我需要解決的問題。
許多企業(yè)在回答這些問題時，都顯得過于片面。
在過去的30年里，我與各種各樣的企業(yè)CEO及其團隊一起工作過，我自己也兩次出任CEO的工作。在這些工作經驗中，我感受到，在談及公司CEO的工作貢獻時，有很多誤解，尤其是從媒體的視角來看，經常會曲解對CEO的業(yè)績預期。
業(yè)績的確是一個根本性的職責，但是對于企業(yè)所要面對的不確定性而言，CEO的工作中還有一個更加需要關注的內容，那就是不斷豐富自己并不斷學習，還需要更關注于對人的理解，對人的提升和發(fā)展的理解。
絕大多數企業(yè)領導者似乎都明白：如果企業(yè)沒有一個強大的工作團隊，沒有合理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個可以負責執(zhí)行的組織機構，那么企業(yè)就難以獲得成功。
然而，建立和維持這些又需要花費時間和精力。因此，領導者一方面要為企業(yè)增長和業(yè)績負責，另一方面又需要為組織持續(xù)性和內在的能力負責，而后者關鍵就是如何與「對的人」在一起。
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企業(yè)內、外部不確定
需要「對的人」
為什么提出「對的人」這個概念？是因為除了企業(yè)外部的不確定性之外，企業(yè)內部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構建、領導力的水平、業(yè)務活動是否圍繞主要目標展開、內部是否協(xié)同一致、是否具有完成所有任務的能力等。
這些內部的不確定性，在今天更加明顯會對企業(yè)的發(fā)展和外部競爭力產生決定性的影響。
所以，今天領導者需要做到以下幾點：明確企業(yè)未來發(fā)展方向，協(xié)同內部的不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅定的價值取向并能和成員取得一致。
在一個外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會中，領導者需要付出更多的努力，想方設法在企業(yè)內部構建更多的可確定性因素，比如構建企業(yè)要達成業(yè)績所需要的組織能力。
正如我自己在企業(yè)內部所做的那樣，我要求自己要非常清晰地闡述公司未來戰(zhàn)略的方向，要求公司內部要建立信任和績效的文化，要求公司核心團隊理解并能夠傳遞轉型和變革的要求。
一個適合的領導者，就應該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時，我們知道如何做才能應對。
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「對的人」到底在哪里
我在做公司戰(zhàn)略轉型，發(fā)現在公司的傳統(tǒng)業(yè)務當中有幾個領域需要增長新的能力，可是在這幾個領域當中內部的人沒辦法幫我解決。
我們在全球范圍內掃描，找到幾個合適的人，我就跟同事說邀請這幾個人來公司，他們說很難。我說為什么？他們說這些人中，有三個已經談了好幾年，人家就是沒來。
我說那是方法不對，于是特設了一些特殊的職位，跟這三位擁有專業(yè)能力的人溝通，按照他們的想法去干，但是放在我們公司的體系上實現。
你要知道能人最大的需要就是自由，同時他們也會承擔責任、主動創(chuàng)新并自覺自律。
所以我只是請這些專業(yè)人士告訴我，做一個項目需要花多少時間、多少錢，要公司怎么配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，我說沒有關系，最后發(fā)現他們幾乎都成了全職，因為他們對目標和責任非常清楚，他們更在意自己的價值體現，更在意自己的貢獻和聲譽。
今天對組織的要求，并不是要擁有這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，你才可以真正跟對的人在一起。
同樣，在做公司組織變革的時候，特別需要能夠理解組織變革的內在邏輯，并有能力推動變革的人。
非常幸運的是，我在組織內部找到了這樣的同事：當我在布局幾大特區(qū)同時轉型調整的時候，有不少人告訴我調整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題，一定會亂，一定會……
但同樣有不少人，全力轉型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協(xié)同，快速恢復區(qū)域競爭能力，深入了解產品力的結構，從品質、成本入手，從協(xié)調和約束著力，僅僅兩個月的時間就已經開創(chuàng)出了全新的局面，因為他們堅信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價值的創(chuàng)造，一定會獲得市場的認同。
我舉身邊的這兩個例子，是想告訴大家，其實「對的人」可能在組織之外，也可能在組織內部，并不像大家想象的那樣稀少，相反，只要把目標和責任明確下來，就會發(fā)現「對的人」，就可以因為與「對的人」在一起，創(chuàng)造出全新的價值。
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找到「對的人」，需要新模式
所以，核心的問題不是「對的人」在哪里，而是如何界定需求與責任，如何判斷目標和方向、技術的發(fā)展與變化，我們會面臨許多關鍵性的問題，而所面臨的不確定因素之多之大，勝過以往。
在不確定性面前，我們到底應該如何進行戰(zhàn)略轉型，以什么樣的組織形式激活創(chuàng)造力呢？我們要用什么樣的方法集合發(fā)展要素呢？我們從哪里獲得所需的資本，又往何處去尋找發(fā)展空間？針對這些變化我們又該如何應對？
以上這些問題中的不確定性所帶來的直接結果就是，對于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標與責任需要成為牽引的力量，只有當目標與責任清晰的時候，人們才會采取相應的行動，以應對這些變化。
當我們試圖尋找「對的人」來解決公司面對的這些挑戰(zhàn)時，需要在公司內部實行新的措施，需要能夠激發(fā)出「對的人」，或者能夠吸引到「對的人」，以確保他們能夠有效地進行價值釋放。
如果還繼續(xù)沿用以往的管理模式與組織習慣，那就是毫無意義的。在新環(huán)境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極與「對的人」呼應，需要更加清楚地指明方向，使責任和目標更加聚焦，這樣就會發(fā)現「對的人」，從而讓組織擁有面對不確定性的能力。
作者:陳春花；
