01

從結構要素看文化的價值

這三項內(nèi)容之所以如此重要，就在于這是企業(yè)文化最基本、最核心、最底層的哲學問題，它決定著一家企業(yè)“我是誰？”、“去哪里？”、“怎么去？”。

1、使命——定義企業(yè)“我是誰”

使命是企業(yè)創(chuàng)立的目的，定義企業(yè)的事業(yè)目的和價值意義?？梢哉f使命是一個企業(yè)與眾不同的獨特價值信仰，沒有使命也就沒有個性和靈魂。企業(yè)只有正確回答了自己的使命是什么，找到存在的根本理由，才有可能擁有正確的行動和方向。

一個人的夢想再大，但力量和資源總是有限的，如果使命是一群人的夢想，那企業(yè)就有了更大的力量，就可以走的更遠，活的更久。為什么說使命對于企業(yè)那么重要呢？

第一、為組織提供精神動力。尼采說：“人唯有找到生存的理由，才能承受任何得境遇?！睂ζ髽I(yè)來說也是如此。一個企業(yè)的成長和發(fā)展，從來就不是坦途，企業(yè)如果沒有對使命的信仰，沒有為個人、員工乃至社會的責任，當企業(yè)遇到困難和挫敗的時候，就會失去堅持下去的精神力量。

所以耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特在他的自傳中這樣說道：“懦夫從不啟程，弱者死于路中，只剩我們前行，一步都不能停?！?/strong>

第二、幫助組織建構長期主義。越來越不確定的環(huán)境，頻發(fā)的黑天鵝讓企業(yè)感覺到長期價值的重要性。使命正是一個企業(yè)最應該堅持不能放棄的長期價值。所以我說，有使命的企業(yè)才有資格談長期主義。

不斷追尋企業(yè)的使命，不僅可以幫助企業(yè)提出清晰和簡單的經(jīng)營理論，創(chuàng)造巨大的物質(zhì)財富，還在可以幫助企業(yè)家，創(chuàng)建一個即便離開了依舊可以持續(xù)成長的組織。

第三、確立戰(zhàn)略的起點和終點。定義使命的意義還在于，幫助企業(yè)制定清晰而現(xiàn)實的經(jīng)營目標，這不僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的根基，也是組織在成長過程中面對分歧的判斷依據(jù)。

企業(yè)只有確立了堅定的使命，才不會導致內(nèi)部各個層級的決策陷入混亂和相互矛盾。整個組織只有對企業(yè)的使命是什么，事業(yè)是什么有了共同的理解，才能統(tǒng)一行動的方向。

2、愿景——明確企業(yè)“去哪里”

如果說使命的本質(zhì)是確定了企業(yè)生存的空間，而愿景的本質(zhì)則是企業(yè)在時間上的定位和目標。所以在使命明確之后，企業(yè)就要思考，未來可以做成什么樣，5年后什么樣，10年之后又是什么樣，這就是企業(yè)的愿景。

愿景就是企業(yè)在未來的藍圖，體現(xiàn)了企業(yè)對行業(yè)地位、市場目標具體而相對長期的追求。

第一、愿景可以讓企業(yè)活得更久。吉姆·柯林斯在1994年出版的《基業(yè)長青》中，針對18家高瞻遠矚的公司進行追根究底的研究，他最后得出一個結論：那些能夠長期維持競爭優(yōu)勢的企業(yè)都有一個基本的經(jīng)營理念，是這些公司發(fā)展中最重要的組成部分，這種核心就是企業(yè)的“愿景”。

愿景可以屏蔽短期的目標和誘惑，幫助企業(yè)真正樹立發(fā)展的長線思維，而不是什么領域火，就去做什么。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說：“如果你做的每一件事，把目光放到未來三年，和你同臺競技的人會很多；但如果你能夠將目光放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了，因為很少有公司愿意做那么長遠的打算”。

第二、愿景具有不可妥協(xié)性。很多人分不清愿景和戰(zhàn)略到底是什么關系？愿景是企業(yè)的一個長期性目標，我稱之為目標之上的目標，而戰(zhàn)略是企業(yè)的階段型目標。

所以，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是從愿景中衍生出來的，否則就是割裂了兩者在目標上的一致性。企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術、計劃行動都是實現(xiàn)愿景的具體細節(jié)，它必須和愿景在同一條主航道上，也就是說戰(zhàn)略之船必須接受愿景燈塔的指引。

成功的企業(yè)在愿景上具有一定的不可妥協(xié)性，就像貝佐斯所言“我們在愿景上非常固執(zhí)，但我們在細節(jié)上追求靈活?！?/p>

第三、愿景讓決策變得簡單。上面我講到，愿景作為企業(yè)志向和長久的目標，戰(zhàn)略則是實現(xiàn)愿景的方式和途徑，也就是說愿景具有堅定的唯一性而戰(zhàn)略具有靈活的多樣性。

但是，對企業(yè)來說，太多的選擇并不是好事，一個整天都在決策的企業(yè)，很容易會導致艱難的決策或者陷入機會主義。因為靈活有時候并非一種優(yōu)勢，而是一個陷阱。

如果企業(yè)在每一個場景中都要重新作出選擇，對每一次的戰(zhàn)略機會都要進行反復權衡利弊，那太多的選擇和決策就會導致戰(zhàn)略的混亂，從而陷入“選擇疲勞”，在選擇疲勞之中，企業(yè)很容易選擇容易的方案，而這個方案往往是最差勁的。

所以一個在愿景上固執(zhí)的企業(yè)，就有了決策的標準：凡是不符合愿景的戰(zhàn)略，企業(yè)要學會說“不”！優(yōu)秀的公司只做符合愿景的戰(zhàn)略決策。

3、價值觀——設定行為底線和價值標準

價值觀是企業(yè)追尋使命和達成愿景路上，必須堅持的做事原則、行為底線和價值標準。

企業(yè)在成長的道路上還會碰到很多的誘惑和挑戰(zhàn)，這時，企業(yè)要有一些基本的原則，幫助自身去判斷哪些事對的，哪些是不對的？哪些事能做，哪些事不能做，這些判斷標準就是企業(yè)的價值觀。

第一，正面引領作用。價值觀是企業(yè)做事的原則和工作方式，優(yōu)秀的企業(yè)總是倡導積極有為的導向，引領員工在努力向上、向善。踐行價值觀的企業(yè)，會通過績效考核、晉升機會、表彰獎勵哪些遵守價值觀的優(yōu)秀人才。

第二，反面約束作用。價值觀是企業(yè)的行為底線，從反面看就是企業(yè)管理的“火爐”，只要觸碰就會灼傷，如果員工的行為違背了企業(yè)的價值觀，就必須得到處罰。近期我們看到很多企業(yè)的高管因為違法事件或者道德問題被公司火速開除，這正是維護公司價值觀，挽救公司形象的必然之舉。

第三、利益沖突的判斷標準。價值觀是利益沖突時候的判斷標準，當企業(yè)的利益，員工的利益，客戶的利益出現(xiàn)利益沖突的時候，企業(yè)如何選擇。所以我說，價值觀不是你怎么說來定義的，而是怎么做定義的（what you do is who you are!）。價值觀就真實的隱藏在企業(yè)對待客戶、對待員工的每一個舉動之中。

第四、資源分配的價值依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常會面臨諸多經(jīng)營要素或者管理任務同時并行的情況，在企業(yè)資源有限的條件下，企業(yè)必然面臨著事項的重要度排序、以及資源分配的優(yōu)先級問題，而價值觀則是決定這些排序的最終標準和依據(jù)。

02

從發(fā)展階段看文化的價值

企業(yè)是有生命周期的，每一個生命階段都具有不同的發(fā)展目標和組織規(guī)律，企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段，選擇不同的文化特質(zhì)，進行設計、培育和改造。

企業(yè)發(fā)展早期一般都是進攻型文化，比如華為早期就是倡導“狼性文化”，因為不做狼，在殘酷的競爭中根本吃不到肉，活不下來。

到了一定地位尤其是獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)領袖之后，很容易陷入防御型文化，這時候很多組織會遭遇成長的天花板，其背后是文化剛性問題。我的觀點是，企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段的組織規(guī)律，打造成長型的企業(yè)文化。

所謂成長型文化就是企業(yè)根據(jù)所處的生命周期而采取不同的文化策略，保證文化與發(fā)展的協(xié)同進化，避免、減輕、延緩組織剛性和組織熵增，導致戰(zhàn)略與組織的失敗。

1、生存期—文化解決方向性問題

這一階段文化特質(zhì)主要關注企業(yè)外部的機會，通過愿景、戰(zhàn)略和具體目標實現(xiàn)文化對方向的引領作用。

這個方向的確立不是一個短期的、臨時性的，它影響組織長期的戰(zhàn)略定位和市場選擇。比如雷軍創(chuàng)辦小米最大的動力，就是想改變便宜沒好貨這個觀點。所以后來提出小米的使命是“讓每個人享受科技帶來的樂趣”。把“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品作為定位，這樣的發(fā)心、使命和定位直接影響小米的經(jīng)營方式和目標，甚至為此定下了綜合利潤率永遠不超過5%的承諾。

2、發(fā)展期—文化解決規(guī)范性問題

這一階段，企業(yè)隨著業(yè)務的擴張，組織規(guī)模膨脹，團隊成員眾多，企業(yè)文化重點通過打造統(tǒng)一的核心價值觀，讓組織變得更加規(guī)范和有序。

大部分企業(yè)在解決了生存問題之后，驗證了早期的商業(yè)模式的可行性，獲得了市場的認可，就會將全部精力用在做規(guī)模上來，這一階段的文化就要求團隊的同步性。所以華為在1999年通過系統(tǒng)梳理自己的組織機制和管理規(guī)范，通過制定《華為基本法》的方式將文化打磨出來。

3、穩(wěn)定期—文化解決一致性問題

來到穩(wěn)定期的企業(yè)，組織的目標開始變得多元，企業(yè)開始強調(diào)授權與能力發(fā)展，文化重點在于提高企業(yè)主人翁精神和責任感的培養(yǎng)，開始提倡兼容并包，尋求更高層次上文化一致性。

2020年3月12日，在字節(jié)跳動成立八周年之際，張一鳴宣布組織全面升級，同時核心價值觀（他們稱之為“字節(jié)范”）增加了一條“兼容并包”，以適應企業(yè)全球化管理的新要求。

4、變革期—文化解決適應性問題

隨著組織的老化和文化的板結，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)或者戰(zhàn)略變革，文化重點打造關注外部環(huán)境變化的敏銳度，提升組織學習與創(chuàng)新能力，為變革創(chuàng)造適宜的文化土壤。

這一個階段，企業(yè)文化的總基調(diào)就是變革，通過文化重塑，去松動已經(jīng)板結的文化土壤，并注入支持變革的文化新理念。比如，很多人認為微軟因為錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)，會走向末日黃昏，但是微軟第三任CEO薩提亞在三年內(nèi)讓公司市值翻番，從本質(zhì)上刷新了微軟，重新定義了微軟精神與企業(yè)文化，找到了通往未來的路，幫助微軟重返榮耀。

近幾年，我參與的眾多文化咨詢項目，都是在前所未有的大變革時代，幫助企業(yè)重塑文化和價值觀，系統(tǒng)的進行文化迭代和升級。

03

從不同群體看文化的價值

雖然扁平化、去等級已經(jīng)成為組織變革的主流方向，但是企業(yè)內(nèi)部層級依然會長期存在，不同的群體在看待文化、感受文化、利用文化上是有差異的。

1、幫助領導層進行戰(zhàn)略設計

企業(yè)管理可以分為“軟”與“硬”兩個系統(tǒng)。文化是軟系統(tǒng)，主要目的在于營造適合戰(zhàn)略實施的組織氛圍和員工行為，是為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而構建的導航系統(tǒng)。戰(zhàn)略是硬系統(tǒng)，通過差異化的競爭手段和目標管理體系，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標

形象的來說，文化是指南針，幫助企業(yè)判斷方向，而戰(zhàn)略則是作戰(zhàn)地圖，為作戰(zhàn)團隊提供精準的目標和實現(xiàn)的路徑。

所以，對于企業(yè)高層來說，可以不關心企業(yè)經(jīng)營的具體細節(jié)，但必須把企業(yè)文化作為成功的長期牽引力，只有把使命當做火炬，愿景看做燈塔，價值觀作為邊界，才能保障企業(yè)行穩(wěn)致遠。

2、推動管理層提高管理效能

大部分企業(yè)管理者希望通過建立完善的制度，解決管理中存在的全部問題，但這是不現(xiàn)實的。哪有漏洞就增加哪里的制度，這種思路很容易產(chǎn)生教條主義，企業(yè)的管理成本也很高，而且基于人性惡的假設會導致企業(yè)創(chuàng)新精神的窒息。

所以企業(yè)管理者要善用文化的力量，把正式的制度管理和非正式的文化管理結合起來。不僅要用“制度他律”來規(guī)范行為，更要善于“文化自律”來引導行為。如果說制度可以讓想犯錯的人犯不了錯，那么文化則是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯。

所以，制度力量和文化力量都很重要，成熟的企業(yè)管理者要善用兩種力量，實現(xiàn)更高層次的管理升維，降低管理的成本，提升管理效能。

3、幫助員工層提高組織歸屬

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，歸屬感是人們在滿足了生理需求、安全需求基礎上的更高一層的心理需求。

如果將歸屬感還原在企業(yè)場景中，就是員工在工作的過程中，從思想、心理、情感上對企業(yè)產(chǎn)生心理需求和安全感，最終轉化為歸屬感。

現(xiàn)在我們越來越多的看到，新時代的年輕人在尋找工作機會的時候，都會把企業(yè)文化氛圍作為重要的參考指標，他們希望找到一個自己喜歡的團隊來工作，畢竟一個優(yōu)秀的團隊和文化，遠比物質(zhì)回報更加的重要。

04

從重大事件看文化價值

從重大事件看企業(yè)文化的獨特價值，我選擇三個視角：一個是企業(yè)文化要積極回應社會輿論的關切；二是企業(yè)文化要在并購整合中發(fā)揮重要作用；三是企業(yè)家代際交接中的文化傳承問題。

1、提升組織的價值維度

越來越多的跡象和事件表明，文化不再是組織的內(nèi)部事務，隨著企業(yè)的影響力越來愈大，其肩負的責任也就越大。企業(yè)文化要積極回應社會關切，除了客戶價值、員工價值、股東價值之外，社會價值變得越來重要。

一個企業(yè)如果只關注自身的經(jīng)濟價值和股東價值，長期忽略社會價值，會導致功利主義傾向，甚至引起嚴重的輿論關切和政府監(jiān)管?，F(xiàn)在我們看到越來越多的企業(yè)投入到社會價值的創(chuàng)造之中，尤其是互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)開始關注技術的社會影響力。

正是在這樣的價值觀之下，萬科和王石在2020年4月2日，選擇將市值53億的2億股萬科股票，捐贈給清華大學教育基金會，雙方將一道共建公共衛(wèi)生與健康學院。

2019年11月11日，在騰訊成立21周年之際，騰訊對外公布了全新的愿景使命“用戶為本，科技向善”，強調(diào)騰訊要一切以用戶價值為依歸，將社會責任融入產(chǎn)品及服務之中，推動科技創(chuàng)新與文化傳承，助力各行各業(yè)升級，促進社會的可持續(xù)發(fā)展。

2、提升并購融合的成功率

當下，中國已經(jīng)從體量規(guī)模高速增長進入到存量結構加速創(chuàng)新的時代，越來越多的企業(yè)并購和重組的發(fā)生，對文化整合提出了更高的要求。

麥肯錫公司曾經(jīng)對并購重組過調(diào)查，結果表明重組10年后只有1/4的公司獲得成功。那么原因何在？

根本原因在于文化難以融合而導致問題不斷。企業(yè)實體的并購重組可以在較短的時間內(nèi)完成，而企業(yè)文化的融合卻不可能一蹴而就。企業(yè)雙方在經(jīng)營理念、價值觀、管理方式等方面都存在長期和激烈的沖突，如何把握好兩種文化的整合、重塑、創(chuàng)新的過程，對并購重組企業(yè)是嚴峻的挑戰(zhàn)。 

2005年，聯(lián)想宣布收購IBMPC事業(yè)部。當時，雙方在經(jīng)營理念、管理決策、價值取向和人才觀念都有較大的差異。聯(lián)想始終以主人翁心態(tài)作為文化建設的切入口，在成立聯(lián)想執(zhí)委會的基礎上，柳傳志親自承擔起了聯(lián)想的文化整合工作，系統(tǒng)性推進文化融合，可以說聯(lián)想的文化整合為其國際化的成功發(fā)揮了重要的作用。

3、保證交接班的精神傳承

如果說一個企業(yè)家在退休之際，回想過去的貢獻和價值，大部分企業(yè)家都不會太關心為公司創(chuàng)造了多少的物質(zhì)財富，而是更關心為公司留了哪些精神財富，創(chuàng)造了哪些可以傳承的企業(yè)文化。

2019年9月10日，馬云卸任阿里巴巴董事局主席，集團CEO張勇接任馬云，擔任阿里巴巴集團董事局主席兼CEO。也就在同一天時間，阿里全面升級使命、愿景、價值觀，發(fā)布“新六脈神劍”。