想要使用服務(wù)提供商來(lái)提供破壞性解決方案的CIO必須改變他們選擇、承包和管理這些合作伙伴的方式。
雖然成本控制和性能改進(jìn)長(zhǎng)期以來(lái)一直是IT服務(wù)決策的主要驅(qū)動(dòng)力，但是破壞性解決方案的需求正在超越這些傳統(tǒng)概念。IT領(lǐng)導(dǎo)者正在尋找創(chuàng)新——不僅是內(nèi)部創(chuàng)新，還包括來(lái)自外包伙伴的創(chuàng)新——因?yàn)樗麄兿Ｍ麕椭髽I(yè)變得更加敏捷和適應(yīng)性，創(chuàng)建新產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)入新的市場(chǎng)。
德勤咨詢(xún)公司（Deloitte Consulting）董事兼總經(jīng)理道格·普洛特金（Doug Plotkin）表示：“當(dāng)我第一次開(kāi)始外包時(shí)，外包的目的是降低成本，實(shí)現(xiàn)適度的服務(wù)改進(jìn)，而不是利用可變性或獲取技能。我們不談?wù)搫?chuàng)新，也不談?wù)撍俣取，F(xiàn)在一切都是關(guān)于速度和嘗試創(chuàng)新。
然而，俗話說(shuō)，只要有毅力，杵子就會(huì)磨成針。為了從供應(yīng)商那里得到創(chuàng)新的解決方案，CIO必須改變他們選擇、合同和管理這些合作伙伴的方式。以下是IT領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的行動(dòng)，以促進(jìn)IT服務(wù)提供商之間的更多創(chuàng)新。
選擇合適的合作伙伴
并非每個(gè)IT服務(wù)提供商都希望創(chuàng)新。確保你有合適的外包伙伴、資源、核心能力和創(chuàng)新興趣。CIO應(yīng)該確認(rèn)供應(yīng)商有專(zhuān)門(mén)用于識(shí)別和開(kāi)發(fā)破壞性解決方案和服務(wù)的資源。
監(jiān)督供應(yīng)商的實(shí)施
商業(yè)轉(zhuǎn)型和外包咨詢(xún)公司Pace Harmon的總經(jīng)理馬克·塔諾維茨（Marc Tanowitz）說(shuō)，促進(jìn)創(chuàng)新的最可靠方式是“將創(chuàng)新與合同聯(lián)系起來(lái)”。在具體市場(chǎng)基準(zhǔn)的推動(dòng)下，要求供應(yīng)商承諾提高生產(chǎn)率和降低價(jià)格可能迫使他們提出新的解決方案。
Tanowitz說(shuō)：“這適當(dāng)?shù)丶?lì)了供應(yīng)商，因?yàn)槿绻麄兂^(guò)他們的目標(biāo)，他們將獲得與之相關(guān)的利潤(rùn)。”只要客戶(hù)滿(mǎn)意度保持在較高水平，這種情況對(duì)于客戶(hù)和提供商都是雙贏的。
然而，Ganiban說(shuō)，重要的是“避免對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不切實(shí)際的期望”。
放開(kāi)韁繩。
然而，抑制創(chuàng)新的一個(gè)可靠的方法是過(guò)多地告訴外包商如何完成他們的工作?！盩anowitz說(shuō)：“客戶(hù)越詳細(xì)地描述他們想要實(shí)現(xiàn)什么——而不是如何實(shí)現(xiàn)——提供者就越靈活地考慮如何實(shí)現(xiàn)它?！边@意味著你需要傳達(dá)游戲的最終目標(biāo)，而不是嚴(yán)格地制定執(zhí)行計(jì)劃?！?/p>
改變始于我
珠穆朗瑪峰集團(tuán)的合伙人Jimit Arora說(shuō)，當(dāng)一家IT公司向其供應(yīng)商尋求創(chuàng)新時(shí)，它可能犯的最大錯(cuò)誤之一是“沒(méi)有讓員工遵守相同的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)”。一個(gè)真正具有創(chuàng)新文化的公司首先會(huì)在員工中尋找它。我們的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)烈表明，以協(xié)作方式創(chuàng)新的公司（即，創(chuàng)新是客戶(hù)和服務(wù)提供者的平等責(zé)任）能夠更好地看到突破性技術(shù)的價(jià)值?！?/p>
超越供應(yīng)商管理
Ganiban建議IT領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)他們的團(tuán)隊(duì)成員與IT服務(wù)提供商合作開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的解決方案。此外，“最有價(jià)值的供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)該以一種健康的方式來(lái)管理，以促進(jìn)與其支持的業(yè)務(wù)的互動(dòng)，”Eisner說(shuō)，“而不僅僅是與供應(yīng)商管理辦公室?！?/p>
實(shí)行多元化采購(gòu)
競(jìng)爭(zhēng)多個(gè)供應(yīng)商可能是創(chuàng)新的巨大推動(dòng)力。沒(méi)有什么比競(jìng)爭(zhēng)更能激勵(lì)供應(yīng)商了。只要有可能，考慮讓兩個(gè)或更多的供應(yīng)商準(zhǔn)備好投標(biāo)并提供服務(wù)，”芝加哥律師事務(wù)所Mayer Brown合伙人Rebecca S.Eisener說(shuō)。然而，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到太多的供應(yīng)商可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商缺乏興趣?！?/p>
艾森納認(rèn)為，擁有一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)商是一個(gè)有效的方法。這些供應(yīng)商是預(yù)審合格的，并且IT組織已經(jīng)與他們簽署了主協(xié)議，準(zhǔn)備接受工作描述或業(yè)務(wù)訂單。
行動(dòng)至上
“傳統(tǒng)的做法是由供應(yīng)商進(jìn)行金融創(chuàng)新。我們認(rèn)為這是根本性的缺陷，”Arora指出，根據(jù)珠穆朗瑪峰集團(tuán)（Everest Group）最近的一項(xiàng)調(diào)查，75%的CIO現(xiàn)在表示，他們的組織應(yīng)該為供應(yīng)商的創(chuàng)新提供資金或共同融資。
艾森納說(shuō)：“如果供應(yīng)商的努力在某種程度上沒(méi)有回報(bào)，他們就不會(huì)投資和提供創(chuàng)新。”什么都不應(yīng)該是免費(fèi)的?！?/p>
合理采購(gòu)
普洛特金說(shuō)：“太多的采購(gòu)組織都專(zhuān)注于從供應(yīng)商那里獲得盡可能低的價(jià)格?！钡袝r(shí)價(jià)格本身并不比生產(chǎn)速度更重要?！?/p>
擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有金錢(qián)價(jià)值。采購(gòu)組織必須愿意從更具戰(zhàn)略性的角度來(lái)看待IT外包以促進(jìn)創(chuàng)新。艾森納說(shuō)：“固定費(fèi)用和大幅度的降價(jià)阻礙了創(chuàng)新，因?yàn)楣?yīng)商在邏輯上尋求通過(guò)降低內(nèi)部服務(wù)成本來(lái)最大化利潤(rùn)。當(dāng)客戶(hù)把供應(yīng)商看成是商品供應(yīng)商而不是有價(jià)值的服務(wù)伙伴時(shí)，他們不能期望看到創(chuàng)新或建立相互信任的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。
給它時(shí)間。
受破壞性云計(jì)算行業(yè)的驅(qū)動(dòng)，許多IT合同越來(lái)越短。這可能是一件好事，因?yàn)樗笴IO能夠避免在快速變化的技術(shù)和商業(yè)環(huán)境中陷入長(zhǎng)期交易的泥潭。然而，合同太短可能會(huì)有問(wèn)題。創(chuàng)新需要時(shí)間來(lái)發(fā)展，所以短期合同——一兩年——通常不會(huì)為創(chuàng)新關(guān)系留出足夠的時(shí)間，”艾森納說(shuō)。
理解雙方的權(quán)利和義務(wù)
艾森納說(shuō)：“合作創(chuàng)新可能很棘手，包括所有權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)、數(shù)據(jù)使用權(quán)、成本分擔(dān)、競(jìng)爭(zhēng)限制、排他性和其他類(lèi)似的保護(hù)性關(guān)系，這些都是雙方共同創(chuàng)新的典型問(wèn)題。”然而，回報(bào)可能是巨大的，包括獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，提高性能，以及圍繞諸如人工智能和數(shù)據(jù)分析等較新的數(shù)字轉(zhuǎn)換服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。這些新的合作協(xié)議可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新互利共贏，為成功創(chuàng)造更有可能的環(huán)境。
整理/夏立城 上海藍(lán)盟創(chuàng)始人兼CEO，復(fù)旦校友創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)俱樂(lè)部副會(huì)長(zhǎng)，致力于用IT外包網(wǎng)絡(luò)維護(hù)服務(wù)賦能企業(yè)客戶(hù)發(fā)展，助力其創(chuàng)新、迭代和進(jìn)化。
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