理想與現(xiàn)實(shí)之間有差距。
項目管理中容易出現(xiàn)的問題及改進(jìn)辦法：
一是過程不全，內(nèi)容不到位。 項目管理過程有五個,它們是啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、收尾。而公司許多項目僅有啟動、執(zhí)行、收尾三個過程。而且，項目收尾時，還有很多必要的工作沒有做。公司老板往往憑借與客戶單位某位主管的關(guān)系拿到項目，公司老板希望盡快完成項目，所以，往往跳過項目的啟動階段，直接命令項目經(jīng)理進(jìn)入實(shí)施階段。結(jié)果項目剛剛啟動，麻煩就接踵而來。
二是溝通不暢。項目啟動時，公司會指定一個項目經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)項目的實(shí)施與管理?？墒窃诠ぷ鬟^程中，項目組成員對于項目負(fù)責(zé)人所分派的任務(wù)，總是要得到老板的認(rèn)可后，才展開工作。而對于客戶單位，項目經(jīng)理更難去協(xié)調(diào)各種關(guān)系與資源。這種遭遇很多項目經(jīng)理都有親身經(jīng)歷。項目啟動是為了形成一個良好的溝通體系，讓所有與項目相關(guān)的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙方老總、項目負(fù)責(zé)人和項目組成員所構(gòu)成的三級溝通體系，確保項目管理的暢通。
項目管理中的溝通是指把信息傳達(dá)給需要知道他的人，而不是大多數(shù)人理解的善于表達(dá)、能說、會說。他需要我們首先確定溝通目標(biāo)，即確定溝通的目的或者說要解決的問題；而后制定溝通計劃，即確定溝通對象、需要的信息以及信息的發(fā)布頻度；最后，就是執(zhí)行溝通計劃。在溝通的執(zhí)行過程中，根據(jù)所面向的對象及要求不同，可以采取單獨(dú)溝通、書面溝通、口頭溝通、借助他人。
三是缺乏儀式感。項目啟動時，公司老板首先要向項目經(jīng)理授權(quán)，并召開項目啟動會議。項目啟動會議可能會有兩個，一個是公司內(nèi)部的啟動會議；另一個是外部的啟動會議，召集項目重要干系人，確定項目干系人之間的溝通渠道及各自的職責(zé)與權(quán)利。因此，這要求簽合同時有必要召開一個正式的儀式，向雙方員工傳遞項目的信息，激發(fā)公司全體員工對項目的熱情。公司老板、項目負(fù)責(zé)人、開發(fā)人員、施工人員和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)、項目協(xié)調(diào)人、相關(guān)部門人員聚在一起，讓大家知道雙方的合作正式開始。儀式上，雙方領(lǐng)導(dǎo)要講話，特別是用戶方的領(lǐng)導(dǎo)要強(qiáng)調(diào)項目的意義。大量事例證明，這不僅極大地鼓舞了項目組成員的斗志，同時也使全體員工明白這不僅僅是某個部門的事，而是公司從上到下都要關(guān)心的事。
四是規(guī)劃不到位。項目規(guī)劃可為項目的后續(xù)階段提供依據(jù)與支持。許多公司往往一接到項目，就開始著手于技術(shù)方案的確定，而后開始具體的實(shí)施開發(fā)工作。這樣做，存在著許多問題：首先，對項目的范圍沒有做深入的了解與分析，在此基礎(chǔ)上所制定的技術(shù)方案很可能有遺漏或偏差，導(dǎo)致項目的交付成果與客戶要求不一致的可能性增加；其次，項目快速進(jìn)入執(zhí)行階段，項目組織缺乏章程，日后難于管理，而且項目實(shí)施的每一階段所需要的資源很難在需要的時候進(jìn)入，導(dǎo)致項目延期的可能性增加，且項目的質(zhì)量缺乏保證。項目規(guī)劃過程就是定義與斟酌各項目目標(biāo)，并在多項可行的行動方案中選擇實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的最佳方案。
在項目的規(guī)劃階段首先要識別項目重要干系人。分析各項目干系人的利害關(guān)系及利益取向。在此基礎(chǔ)上分析項目的表面需求及潛在需求，確定溝通計劃。需求應(yīng)具備三個屬性：用戶想要的、可實(shí)現(xiàn)的、我們可以給的起的。我們最終所得出的用戶需求說明書所傳達(dá)的信息應(yīng)當(dāng)具體、準(zhǔn)確，不能僅限于粗放的功能描述，并且要得到用戶的最終確認(rèn)。其次要定義項目的范圍。項目的范圍是指項目所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的總和；為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工作；他以項目計劃作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。項目范圍的管理是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但僅包括需要的工作過程。項目范圍的確定，為后續(xù)工作提供了參考基準(zhǔn)。項目的交付成果，不能滿足項目范圍要求，或者超出項目范圍都是不允許的。要確保項目范圍準(zhǔn)確、到位沒有遺漏，就要做好工作分解結(jié)構(gòu)。對工作的分解（ＷＢＳ）要細(xì)，每一個工作包的定義要可實(shí)施，可考核，有明確的起點(diǎn)與終點(diǎn)。要為項目設(shè)定里程碑。里程碑式項目中的一個標(biāo)志性進(jìn)展。例如，完成了一個可交付成果即可作為一個里程碑。在大多情況下，較高層次的ＷＢＳ可以被標(biāo)為里程碑。較高層次任務(wù)的完成可以被看作是項目中的主要進(jìn)展。第三，盡早識別出項目風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對計劃。所有的項目都有它的不確定性，我們不能僅僅找出這種不確定性，更重要的是分析出導(dǎo)致這種不確定性的原因，并為這種不確定性所產(chǎn)生的可能后果制定對策或備選方案。所提供的措施應(yīng)當(dāng)一方面要減少這種不確定性發(fā)生的概率，另一方面為它所導(dǎo)致的后果提供應(yīng)對的備選方案。項目的風(fēng)險識別的越早，對項目的成功越有利。沒有不存在風(fēng)險的項目，所以在項目規(guī)劃階段，必須要識別出項目的風(fēng)險點(diǎn)，并制定應(yīng)對策略。第四，確定項目所需的資源，制定資源分配計劃。項目的資源包括人或物。要在ＷＢＳ的基礎(chǔ)上確定每一階段的資源，并保證項目在每一階段資源的可獲取性與可用性。如果，資源提前獲取，會造成資源浪費(fèi)增加成本，如果資源在該進(jìn)入的階段，不能到位，會造成項目目延期。對于一些項目，你必須為偶然需要的資源以及在需要時你怎樣能夠獲得它們做好準(zhǔn)備。你需要制定一個策略來保證需要的時候能夠獲得儲備的資源。它們可能是人力資源也可能是非人力資源，比如硬件、設(shè)備或者補(bǔ)給等?？梢詫①Y源的儲備計劃作為風(fēng)險管理計劃的一部分。
五是協(xié)調(diào)不力。項目執(zhí)行過程就是協(xié)調(diào)人力資源與其他資源，以便執(zhí)行計劃。在項目的執(zhí)行階段，最重要的是做好溝通管理和變更管理。通過協(xié)調(diào)各個部門的關(guān)系來保證項目的資源及時進(jìn)入，同時還要做好項目的變更管理，控制變更所帶來的影響。例如，要與部門的職能經(jīng)理協(xié)調(diào)，確保人員全身心的投入項目工作；通過控制項目的變更來保證項目的進(jìn)度與質(zhì)量。
六是失控。項目控制包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制等方面，重點(diǎn)的控制體現(xiàn)在變更、進(jìn)度等方面。在現(xiàn)實(shí)的項目中，幾乎不存在沒有變更的項目。在項目實(shí)施的每個階段，都會有變更出現(xiàn)。變更發(fā)生的越早，對項目的影響越小。項目的變更，加大了項目的風(fēng)險，因此應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的控制變更。當(dāng)變更發(fā)生時，要全面分析變更對項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量所造成的影響，并要將這一結(jié)果通知項目干系人并得到確認(rèn)后，方可實(shí)施變更。當(dāng)變更會帶來范圍的變更時，應(yīng)及時調(diào)整范圍定義與說明書。
加強(qiáng)階段控制，及時糾正偏差 在以往的項目中，由于缺乏對項目基線的定義，因此對項目的控制缺乏參考依據(jù)，對項目的控制效率不高。項目控制過程就是定期監(jiān)測和量度進(jìn)展情況，識別有否偏離計劃之處，必要時采取糾正措施，以確保實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。具體的控制措施包括：周會、周報、里程碑報告、提交物審計、過程審計、配置審計、風(fēng)險跟蹤、掙值報告，乃至一些技術(shù)相關(guān)性很強(qiáng)的活動，比如測試和同行評審，也可被歸入控制范疇。
對于項目的控制，首先要有依據(jù)，這些依據(jù)主要來源于項目計劃。在項目的不同階段，要對項目的實(shí)際績效進(jìn)項衡量，然后與計劃進(jìn)行比較，來得到項目的實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，然后分析偏差，采取糾正措施。井井有條的結(jié)束項目
七是留有尾巴。項目的收尾，標(biāo)志著這個項目是否是一個完整項目，決定著你這個項目的效益，決定著你這個項目產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)，其實(shí)項目工的收尾并不簡單。
許多項目在收尾時僅注意項目的交付與驗(yàn)收。即僅注重項目的合同收尾而忽略了行政收尾。項目的行政收尾包括相關(guān)文檔的整理，項目決算、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，資源釋放等部分。在項目結(jié)尾階段，要對項目的文檔進(jìn)行整理，是否存在文檔記錄與項目實(shí)際又不一致的地方；對項目進(jìn)行評估與決算；對項目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，對于影響較大或有重要意義的經(jīng)驗(yàn)要在公司內(nèi)部進(jìn)行學(xué)習(xí)與交流。
