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精益生產(chǎn)，英文：Lean Manufacturing，簡稱精益，利用杜絕浪費和無間斷的作業(yè)流程而非分批和排隊等候的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學。包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學教授在全球范圍內(nèi)對豐田生產(chǎn)方式的研究、應用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生，該體系目前仍然在不斷演化發(fā)展當中。從過去關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場的Kaizen轉(zhuǎn)變?yōu)閹齑婵刂?、生產(chǎn)計劃管理、流程改進流程再造、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應鏈協(xié)同優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品概念設計，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)線設計，工作臺設計，作業(yè)方法設計和改進、質(zhì)量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發(fā)及銷售管理等企業(yè)經(jīng)營管理涉及的諸多層面。
在全面推行精益管理之前，應在一個業(yè)務部門或地區(qū)實施改進的流程。這種方式的試行有助于形成改進勢頭并顯著降低風險。
一、流動與平衡，消除等待： 在制造業(yè)，工業(yè)工程師將業(yè)務分解成若干個合乎邏輯的子任務，每個子任務的處理時間大致相同。目標是避免排隊、回溯和返工，使整個過程能夠不間斷地順利運行。
二、“拉動式”生產(chǎn)使流程與需求同步： “拉動式”生產(chǎn)確保公司的流程與客戶的需求同步。在工廠中實現(xiàn)“拉動式”生產(chǎn)通常需要設立一個“看板”，建立明確的客戶需求信號，啟動生產(chǎn)流程?！袄瓌邮健鄙a(chǎn)同樣適用于非制造業(yè)：確保公司的流程可實時響應客戶的需求，同時所有活動與需求保持同步。
三、減少冗余，提高價值： 減少冗余是指簡化流程，以消除浪費、創(chuàng)造價值。在制造業(yè)中，這意味著消除生產(chǎn)過剩、等待過多的材料運輸、過度加工、不必要的行動以及缺陷返工等。非生產(chǎn)過程中的減少冗余還意味著消除非客戶的增值活動，例如：重復獲取相同數(shù)據(jù)、收集無用信息、矯枉過正等。
四、持續(xù)改進，不斷完善：
日本的持續(xù)改進理念Kaizen和歐美企業(yè)的持續(xù)改進是創(chuàng)造精益環(huán)境的根本。該方法可實現(xiàn)逐步完善或漸進式改進，且預計未來這些變化將更加顯著。為了獲得
最大效益，持續(xù)改進工作應充分利用與運營最相關(guān)的知識。目前，比較盛行的一種工具是“持續(xù)改進項目”(KaizenEvent)，即相關(guān)人員制定流程改進
方法的會議。這個工具同樣適用于改善非制造流程，只要讓每天經(jīng)歷流程的人員參與進來即可。五、精益工作的成功要素： 無論在何處實施精益管理戰(zhàn)
略，成功的關(guān)鍵并無二致：領導力、規(guī)劃和概念驗證試點。首先，成功的執(zhí)行從管理開始。從任命某位執(zhí)行官為精益推動者到精益活動獲得整個組織的認可是一條漫
長的道路。其次，精益項目需要概念設計和項目規(guī)劃。在前期一次性投入大量時間將明顯加速執(zhí)行過程。最后，在可控范圍內(nèi)，應對主要流程變更進行小規(guī)模測試。
1、信心不足，配合度不高
精益管理的推行過程中很多人對公司制定的目標感覺信心不足，認為現(xiàn)有的效率已經(jīng)是最高的了，不可能實現(xiàn)效率提升30%、50%甚至100%!因而在精益生產(chǎn)推行活動中表現(xiàn)不積極，配合度也不高。 實際上，這種對目標達成的不自信，源于對精益生產(chǎn)的認識不足。精益生產(chǎn)導入是循序漸進的過程，是對企業(yè)不斷改善的過程，并不是一蹴而就，也不是短時間就能讓企業(yè)脫胎換骨。但是，只要員工根據(jù)公司及精益顧問制定的方案一步步落實，必然給企業(yè)、給員工自身帶來極大的裨益。
2、本地化設計
任何生產(chǎn)方式都要適應當?shù)氐膶嶋H情況，精益生產(chǎn)也一樣。生搬硬套對精益管理的推行影響是很大的，精益生產(chǎn)的正確推行需要建立專業(yè)團隊作如何適合于本企業(yè)實際所屬行業(yè)、實際人員特性及實際產(chǎn)品物料形態(tài)進行客制化設計及實際推行過程中的經(jīng)驗總結(jié)。 很多企業(yè)直接原版引證豐田出產(chǎn)方式，本身公司實際情況卻忽視了，所以沒進行一些基礎及前提條件的前期改造。簡略仿制部分精益生產(chǎn)的做法，結(jié)果最終不能到達預期的設想，反倒將責任歸咎于豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)，但認為精益生產(chǎn)基礎不適用于自己的公司而宣告精益生產(chǎn)不宜導入或推行中斷。 例如，某公司聘請外部顧問公司來推行精益生產(chǎn)，該顧問公司一到生產(chǎn)線，直接要求一切的操作員要站立工作，由于豐田公司都是這樣做的，雖然顧問公司一再說這樣能夠提高工作幅度，提高工作的功率。但等顧問公司一走，工作方法立刻就變回本來的坐式工作，由于他們出產(chǎn)的商品是MP3，商品和設備都比較細巧，即便工序兼并，工作內(nèi)容增多，操作員仍是能夠在一個工作臺上進行一切的操作，他們無法了解站立工作能給他們帶來啥好處，反倒讓他們體會到站立的疲憊。這即是導入時沒有思考商品的形狀進行實踐變通方法的結(jié)果。
3、急于求成，無法腳踏實地
正如前面所說，精益生產(chǎn)的導入是按部就班的進程，不能夠一蹴即至，精益生產(chǎn)的推廣需要依照其系統(tǒng)一步一個腳印地逐漸推廣，不能直接跳動。例如，沒有進行基礎的人員、設備、生產(chǎn)計劃等的條件改造，直接在企業(yè)推廣看板辦理，其結(jié)果注定是因為這樣那樣的異常，致使看板無法正常運轉(zhuǎn)。只要先沉下心，耐心地將基礎工作做好，然后進行有步驟有成效地逐漸遞進改善，才能將精益生產(chǎn)推到實處。
4、對咨詢公司過分依賴
許多公司都是經(jīng)過延聘精益管理咨詢公司來進行最初的精益生產(chǎn)導入，但全盤指望咨詢公司和精益顧問，開端轟轟烈烈的，可往往是頭大如虎，尾細如蛇，然后將責任歸結(jié)為咨詢公司身上。事實上，咨詢公司不可能在短時間內(nèi)通透地了解企業(yè)組織、經(jīng)營模式、公司文明等信息，所以不可能短時間內(nèi)將其技術(shù)、方法高效傳輸給服務的公司，顧問作業(yè)的展開需要公司內(nèi)部的密切配合，大量的后續(xù)推進作業(yè)也需求公司自己來做，公司最好在拿“魚”之時學習“漁”的竅門辦法。
當今中國制造企業(yè)面臨著原材料、勞動力價格不斷上漲，員工難招、人員不穩(wěn)定、不好管理，客人的壓價、質(zhì)量的挑剔、多種少量 、接單難，利潤不斷萎縮等一系列問題。
身為企業(yè)的老板和高層為此憂心忡忡而煩腦，但又苦于找不到一條更快更有效的改善方法。思路決定出路，成功與失敗都源于選擇，怎樣的選擇就有怎樣的結(jié)果。
1、制造周期平均為同行的30～60%；
2、庫存周轉(zhuǎn)率大于24次/年；
3、生產(chǎn)效率每月持續(xù)提升1%以上；
4、增長率平均每月為業(yè)界的2～5倍；
1、以往的觀念和習慣改變不過來，我們的企業(yè)與別的企業(yè)不同；
2、沒有接受系統(tǒng)的推進方法和工具的訓練和輔導，難以有效推進；
3、認為'精益生產(chǎn)'只是生產(chǎn)部門的事，總裁推動力遠遠不夠；
4、急于求成，全面開花，推行精益生產(chǎn)達不到效果
