| 陳小憲:中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略思考 |
| 時間：2007-02-07 來源：《中國金融》 |
| 當今，國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境和競爭格局正在發(fā)生深刻變化，處在國內(nèi)外大銀行擠壓下的中小股份制商業(yè)銀行能否經(jīng)受得住開放金融市場的激烈競爭？是甘愿退出經(jīng)過十幾年發(fā)展才形成的由大中型優(yōu)質(zhì)客戶支撐的公司銀行業(yè)務陣地，還是根據(jù)國情、行情，探索一條新型的公司銀行業(yè)務發(fā)展道路，這是我們必須思考的重大課題。 在過去十幾年的經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，中小股份制商業(yè)銀行依托其機制靈活、歷史包袱輕、市場意識強、機構(gòu)布局相對合理、創(chuàng)新能力強等方面的優(yōu)勢，按照“大企業(yè)、大城市、沿海、沿江”的市場定位戰(zhàn)略，積累了一批數(shù)量可觀的大中型優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務客戶，在改革相對滯后的國有商業(yè)銀行“夾縫中”實現(xiàn)了公司銀行業(yè)務的快速發(fā)展，奠定了中小股份制商業(yè)銀行的市場競爭地位。然而，隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的深入和銀行業(yè)的全面開放，中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務發(fā)展面臨著日益巨大的內(nèi)外部壓力和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的“拼規(guī)模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應形勢，轉(zhuǎn)型已成共識。 理性選擇市場定位是中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務保持健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎 面對日趨復雜的外部環(huán)境挑戰(zhàn)和內(nèi)部壓力，中小股份制商業(yè)銀行如何選擇一條新型的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來激烈的競爭中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個理論問題，更是一個嚴肅的現(xiàn)實選擇。其中市場定位是實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵，對此必須回答三個問題。 中小股份制商業(yè)銀行在公司銀行業(yè)務市場競爭中應當占據(jù)什么樣的地位？ 目前，國內(nèi)主要中小股份制商業(yè)銀行已經(jīng)在規(guī)模、品牌、網(wǎng)絡和產(chǎn)品等方面形成了自身的特色，有了一定的競爭實力。在這樣的條件下，我們的公司銀行業(yè)務的發(fā)展下一步應當走向何方，是堅守和鞏固經(jīng)過十幾年艱苦努力獲取的主流優(yōu)質(zhì)客戶陣地，還是甘愿退守風險相對較大的中小企業(yè)市場？這不僅是對銀行經(jīng)營管理者、干部員工市場開拓精神和能力的考驗，更是關(guān)系到中小股份制商業(yè)銀行整體在市場中是否會被邊緣化的問題。 去年，中信銀行提出了要構(gòu)建“區(qū)域性中小股份制商業(yè)銀行對公業(yè)務主流銀行” 的理念和戰(zhàn)略，勾勒出了公司銀行業(yè)務未來發(fā)展的目標、方向和總體要求，即在主流市場、主流地區(qū)中要勇于擔當主流客戶的主要合作銀行之一(如成為該客戶選擇的一大一小合作銀行中的中小銀行)。這一戰(zhàn)略目標的提出既符合中信銀行的實際，又具備一定的挑戰(zhàn)性。這既表明了中信銀行有足夠的勇氣和信心，在業(yè)已具備了一定競爭能力的公司銀行業(yè)務領域走在中外銀行競爭前列，同時也是中信銀行基于對國內(nèi)公司銀行業(yè)務競爭環(huán)境的科學判斷所做出的理性選擇。實踐將證明，只有主流銀行的戰(zhàn)略定位才能防止中小銀行在激烈的市場競爭中被邊緣化，才能確保公司銀行業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。 中小股份制商業(yè)銀行應確定什么樣的公司銀行業(yè)務客戶定位？ 客戶定位是中小股份制商業(yè)銀行最為重要的戰(zhàn)略定位，針對客戶定位，在理論界出現(xiàn)了各種各樣的說法，最典型的就是所謂的“門當戶對”論。按照這種觀點，中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模小，與大型國有商業(yè)銀行和外資銀行相比綜合競爭能力差，因此應當將市場定位在中小企業(yè)或者是中端市場。一些中小股份制商業(yè)銀行在市場定位的實踐上，也體現(xiàn)了這種“門當戶對”的思想。這些市場定位從理論上講并沒有錯，在銀行業(yè)實踐上也有現(xiàn)實案例。但是在中國現(xiàn)有發(fā)展階段，中小股份制商業(yè)銀行選擇什么樣的公司銀行客戶定位，必須考慮兩方面的因素： 一是必須以正確的經(jīng)營理念作指引。這些理念至少應包括市值理念、資本理念、質(zhì)量理念、風險理念、服務理念、創(chuàng)新理念等。其中，“追求過濾掉風險的真實利潤”和 “銀行市值的長期穩(wěn)定增長”應當作為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務發(fā)展的核心經(jīng)營理念。就是要看所選擇的客戶定位能否使中小股份制商業(yè)銀行進入市值持續(xù)穩(wěn)定增長的利潤區(qū)間。 二是客戶定位必須考慮國情和中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)實。這里必須搞清楚兩個問題：第一，為什么中小股份制商業(yè)銀行不能完全定位在中小企業(yè)客戶？這是因為一方面客戶分類的標準在不同地區(qū)有差異，另一方面，客戶規(guī)模不是衡量客戶是否優(yōu)質(zhì)的標準。 第二，為什么說中小股份制商業(yè)銀行有能力開發(fā)大中型優(yōu)質(zhì)客戶？一方面這是由中國現(xiàn)有的國情決定的。中國的現(xiàn)狀是統(tǒng)一的大市場遠未形成，還存在地區(qū)市場分割、行業(yè)壁壘、行政干預，因此企業(yè)的定價體制還很不充分、不統(tǒng)一。國內(nèi)企業(yè)定價和議價是一個市場化逐漸形成的過程，由于中小股份制商業(yè)銀行還沒有真正的比較優(yōu)勢，因此不能主動放棄對大中型優(yōu)質(zhì)客戶的營銷，必須爭優(yōu)勢、保特色。另一方面中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務客戶經(jīng)理是經(jīng)過市場檢驗的，具有很強的市場競爭能力。因此，在市場開拓上，必須給公司銀行客戶經(jīng)理隊伍一種號召，要求這支隊伍不論是大中型企業(yè)，還是小型企業(yè)，只要是優(yōu)質(zhì)企業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶，都應當積極地去做。 中信銀行基于對國際銀行業(yè)發(fā)展歷程的分析和對中國國情的理性判斷，確定了以“雙優(yōu)”、“雙主”，即優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)，主流市場、主流客戶作為目標客戶群體的公司銀行業(yè)務市場定位。通過近兩年的實踐，中信銀行公司銀行業(yè)務不僅保證了在中小股份制商業(yè)銀行中的競爭優(yōu)勢，業(yè)務素質(zhì)也有很大提高。到2006年上半年，中信銀行80%左右的公司銀行客戶分布在長三角、珠三角和環(huán)渤海三大經(jīng)濟區(qū)，其中包括51%左右2005年入選中國500強的企業(yè)。符合“雙優(yōu)”、“雙主”條件的優(yōu)質(zhì)客戶占公司銀行全部客戶的比例超過了75%。 中小股份制商業(yè)銀行應依靠什么樣的產(chǎn)品和服務來保持和開發(fā)主流客戶？ 公司銀行業(yè)務的市場營銷正在從“關(guān)系至上”的營銷模式向“產(chǎn)品為王”營銷模式轉(zhuǎn)變。大中型優(yōu)質(zhì)客戶一般議價能力強，對金融產(chǎn)品和服務的需求更為個性化和綜合化，銀行提供產(chǎn)品和服務的能力將成為優(yōu)質(zhì)客戶選擇銀行的主要依據(jù)。在這種背景下，雖然大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)的間接融資需求轉(zhuǎn)弱，但大型企業(yè)對快捷便利的國際國內(nèi)結(jié)算服務、集團性賬戶管理服務、一攬子資金支持方案及專業(yè)化的金融咨詢和風險規(guī)避服務、資產(chǎn)管理等新型業(yè)務的需求將會上升。適應經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，中小股份制商業(yè)銀行必須根據(jù)目標客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的需求，不斷鞏固和強化傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢，加快投資銀行等新興業(yè)務發(fā)展，提升客戶的忠誠度。在產(chǎn)品定位上，中信銀行在發(fā)展戰(zhàn)略中提出在鞏固和強化公司銀行業(yè)務、國際業(yè)務、資金資本市場業(yè)務傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，加快投資銀行、公司理財、現(xiàn)金管理等新興業(yè)務的發(fā)展，這是我們在對客戶需求變化基本分析后做出的理性選擇。 舉而措之，夯實新形勢下中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務發(fā)展的基礎 中國有句古語講得非常好，“舉而措之天下之民，謂之事業(yè)”。在明確了市場定位之后，中小股份制商業(yè)銀行還要圍繞市場定位，搭建服務于優(yōu)質(zhì)客戶的對公業(yè)務平臺，實現(xiàn)經(jīng)營理念、營銷體制、產(chǎn)品創(chuàng)新機制、營銷手段等方面的“四大”轉(zhuǎn)變。 在經(jīng)營理念上從片面追求規(guī)模向追求過濾掉風險的真實效益轉(zhuǎn)變 也許有的同志認為，資本充足率問題解決了就可以大干快上了，這種想法是危險的。越是在這個時候，我們越要強調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營，越要強調(diào)貫徹落實“追求過濾掉風險的真實效益”的理念。當然，在追求效益和質(zhì)量的同時，并不是說要放棄對市場指標的追求。中國銀行(4.42,-0.24,-5.15%)業(yè)的盈利手段非常單一，一些重要的市場指標仍然是衡量一家銀行綜合實力、品牌形象的重要方面，比如說規(guī)模的問題，如果沒有一定的規(guī)模增長，現(xiàn)在還沒有一家銀行能夠吃飽飯，這是我們必須考慮的現(xiàn)實問題，但前提是規(guī)模的增長必須以效益為前提，以質(zhì)量做保障。 在公司銀行業(yè)務組織架構(gòu)上從總分支的分散作戰(zhàn)向總分支三級聯(lián)動轉(zhuǎn)變 隨著國內(nèi)企業(yè)市場化、集團化經(jīng)營程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營銷模式，轉(zhuǎn)向針對大中型優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的總分支聯(lián)動營銷成為中小股份制商業(yè)銀行必然選擇。 中信銀行最近提出的對公業(yè)務的“兩級管理、三級營銷”模式，就是要圍繞“雙優(yōu)”、 “雙主”客戶定位，推動組織向集中化、專業(yè)化和精細化方向發(fā)展。這種模式的重點是加強分行的營銷和管理職能，將分行建設成為區(qū)域的營銷管理中心和產(chǎn)品支持中心，充分發(fā)揮分行對區(qū)域營銷資源(包括客戶資源、產(chǎn)品資源、人力資源和費用資源等)的整合作用，提升營銷層次和對主流客戶的服務能力，增強分行在區(qū)域市場和主流客戶中的競爭能力。重點區(qū)域的分行要以建立區(qū)域公司銀行業(yè)務組織與管理中心為目標，以重點客戶管理、營銷和創(chuàng)新產(chǎn)品推廣為重點工作，發(fā)揮在聯(lián)動營銷中承上啟下的紐帶作用。 同時，為更好地服務于優(yōu)質(zhì)客戶，中信銀行還特別重視業(yè)務流程建設。如，對于重要客戶，特別是戰(zhàn)略客戶按照“一戶一團隊，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環(huán)節(jié)，優(yōu)化設計流程，提升營銷層次。 從長遠看，事業(yè)部制是中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務組織架構(gòu)發(fā)展的方向，它能夠?qū)y行所有的資源、智慧、能力積聚到一點，始終跟著客戶走。但考慮到實施事業(yè)部管理需要信息系統(tǒng)、管理會計核算、后臺管理、績效考評等一系列條件，因此只能穩(wěn)步推進。在此之前，必須通過強化總分支聯(lián)動，提升業(yè)務主線部門對公司銀行業(yè)務的垂直推動力度，逐步向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變。 從傳統(tǒng)業(yè)務競爭向創(chuàng)新業(yè)務競爭轉(zhuǎn)變 過去十幾年，中小股份制商業(yè)通過持續(xù)的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新實現(xiàn)了公司銀行業(yè)務快速發(fā)展。但總體來看，過去的競爭主要是傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務的競爭。而金融市場的快速發(fā)展和客戶需求的不斷變化，使公司銀行產(chǎn)品的競爭不斷升級。銀行在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務競爭優(yōu)勢的同時，必須更加重視創(chuàng)新業(yè)務的競爭。中小股份制商業(yè)銀行一方面要有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)傳統(tǒng)對公產(chǎn)品的標準化、流程化和普適化，做到流程高效、服務優(yōu)良、價格優(yōu)勢、產(chǎn)品齊全，提高傳統(tǒng)業(yè)務競爭力。同時，適應企業(yè)融資規(guī)模日益龐大的狀況，積極探索發(fā)展銀團貸款項目。另一方面必須高度重視公司銀行產(chǎn)品和服務創(chuàng)新體制建設，完善產(chǎn)品研發(fā)組織，根據(jù)優(yōu)質(zhì)客戶需求及時開發(fā)、組合、改進產(chǎn)品。要加強有效聯(lián)動，提高對優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶需求信息、創(chuàng)新產(chǎn)品市場動態(tài)的反應能力。在創(chuàng)新業(yè)務上，要從為目標客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資本擴張、資產(chǎn)運作甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務的角度，加強產(chǎn)品創(chuàng)新。特別要加強在集團賬戶現(xiàn)金管理系列產(chǎn)品領域、投資銀行業(yè)務系列產(chǎn)品領域、公司理財業(yè)務領域的產(chǎn)品整合與創(chuàng)新。 從傳統(tǒng)的關(guān)系營銷向網(wǎng)絡營銷和品牌營銷轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務營銷主要以關(guān)系營銷為主，并且在未來相當長時期內(nèi)，這種營銷方式仍將發(fā)揮重要作用。但是未來公司銀行業(yè)務的發(fā)展更需要先進的產(chǎn)品、服務和管理系統(tǒng)支持，特別是針對戰(zhàn)略客戶則主要依靠網(wǎng)絡營銷。因此，中小股份制商業(yè)銀行必須高度重視公司銀行業(yè)務電子渠道的發(fā)展，通過廣泛的機構(gòu)網(wǎng)絡布局與電子渠道的有機結(jié)合向戰(zhàn)略客戶提供方便、快捷的金融產(chǎn)品和服務，以提升對戰(zhàn)略客戶的服務水平，縮短戰(zhàn)略客戶從關(guān)系確定到價值提升，再到成為銀行忠誠客戶的時間。 同時，為更好地服務于優(yōu)質(zhì)客戶，提升客戶的忠誠度，中小股份制商業(yè)銀行要在整合產(chǎn)品和服務的基礎上，加快打造具有強大競爭力的公司銀行業(yè)務品牌，防止出現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略客戶資源“私有化”的傾向。換句話說，就是要在綜合過去成功經(jīng)驗和未來發(fā)展需要的基礎上，打造一種為客戶、股東、員工和社會所高度認可的公司銀行業(yè)務主品牌，使戰(zhàn)略客戶對銀行公司業(yè)務品牌產(chǎn)生較高的忠誠度，避免因為客戶經(jīng)理人員的變動導致戰(zhàn)略客戶的流失。同時，結(jié)合對公主線業(yè)務的特點，按照產(chǎn)品類型打造豐富的子品牌體系。按照“人無我有，人有我特”的原則，不斷開發(fā)適合市場需要的創(chuàng)新品種和拳頭產(chǎn)品，特別應下大力氣打造投資銀行、現(xiàn)金管理、公司理財、公司網(wǎng)銀等新興品牌。 中信銀行經(jīng)過近兩年的實踐總結(jié)出通過關(guān)系確立、價值提升和品牌嵌入三個階段，開發(fā)和服務更多的高價值戰(zhàn)略客戶的經(jīng)驗。第一階段主要依靠開戶、結(jié)算、授信、網(wǎng)銀確定與戰(zhàn)略客戶的關(guān)系；第二階段要以投資銀行為核心進行交叉產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)價值提升；第三階段通過現(xiàn)金管理和集團賬戶管理與戰(zhàn)略客戶建立牢固的關(guān)系，也就是品牌嵌入。當然，這一思路的效果還有待市場的進一步檢驗。但它充分說明，只要我們勤于思考，就一定能夠找出一條適合中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展公司銀行業(yè)務的新路子。 |
