盡管廣發(fā)行的中外合作存在齟齬，但基本前進步調(diào)并未受到太大影響
【網(wǎng)絡版專稿/《財經(jīng)》雜志記者王真、于寧】自去年底花旗集團重組廣東發(fā)展銀行（下稱廣發(fā)行）以來，市場上時有中外合作產(chǎn)生摩擦的傳聞。近日，廣發(fā)行現(xiàn)任行長辛邁豪（Michael Zink）接受《財經(jīng)》專訪，暢談了重組半年來的情況與感受。他表示這不是一個輕松的董事會，但花旗與廣發(fā)行間的關(guān)系并不復雜，“花旗（中國）是我們重要的競爭對手”。
2006年12月，歷時三年的廣發(fā)行重組落定，花旗集團、中國人壽、國家電網(wǎng)、中信信托各持廣發(fā)行近20％股權(quán)，并列第一大股東。花旗取得了對廣發(fā)行的管理權(quán)，并在17人的董事會中占有5席?；ㄆ炫沙鲂吝~豪擔任行長，并任命了來自美國、新加坡等地的數(shù)位高管。
辛邁豪在銀行業(yè)有20年的從業(yè)經(jīng)歷，在美國以外的國家工作過19年，其中17年是在非英語國家。赴任廣發(fā)行之前，他是花旗集團（韓國）企業(yè)和投資銀行主管。2004年11月，花旗銀行漢城分行和韓美銀行（Koram）合并組建新的花旗銀行（韓國），辛邁豪加入董事會并擔任高級執(zhí)行副總裁，負責企業(yè)和投資銀行業(yè)務。
在中國，他是繼韋杰夫（原深圳發(fā)展銀行行長）、理查德·杰克遜（平安聘請的深圳市商業(yè)銀行行長）之后的第三位洋行長。他們在上任之后都遇到了類似的疑難雜癥，包括如何對董事會負責、如何處理與外資股東的關(guān)系、如何與原有的經(jīng)營管理團隊協(xié)調(diào)、如何面對員工的不同訴求等。一位國有銀行高管曾對《財經(jīng)》表示，“花旗曾想請我去當行長，我的回答是，要‘死’三個洋行長我才去。”
6月26日，廣發(fā)行2006年度股東大會通過了五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要，明確提出要盡快成立專業(yè)工作團隊，啟動上市計劃，爭取在2009年或2010年上市。這顯示盡管廣發(fā)行的中外合作存在齟齬，但基本前進步調(diào)并未受到太大影響。
修改了四個月的發(fā)展計劃
關(guān)于廣發(fā)行的五年規(guī)劃，業(yè)內(nèi)早有傳言，指中外合作方意見不一致導致計劃難產(chǎn)。對此，辛邁豪表示，“今年1月，我們把發(fā)展計劃的提要遞交給了董事會。董事會的四大股東表現(xiàn)得非常活躍和積極。這是個不讓人輕松的董事會。我們的組織正處在變革中，要讓董事會達成一致意見，必須花大力氣。”
“但當時董事會并沒有否決它，只是要求更詳細的內(nèi)容，比如說五年的財務規(guī)劃等，因為這個計劃中有許多是廣發(fā)行傳統(tǒng)上不大能看到的。”他舉例說，過去的計劃總是以經(jīng)營為重點，以數(shù)字為主導，但現(xiàn)在的計劃談的更多的是公司的軟實力：關(guān)于人、培訓、企業(yè)文化、行為方式；如何對待早期出現(xiàn)的問題；是否在獎勵方面有一致性；是否保持對話的透明度等。“今年1月遞交的計劃和董事會后來通過的計劃是一個東西，只是內(nèi)容上有擴展。”
辛邁豪解釋稱，計劃制定時間比較長是因為需要在內(nèi)部充分溝通。在規(guī)劃制定過程中，管理層先向部門經(jīng)理以及分行行長征求意見，在衡量取舍后又反饋給他們，其間花了四個月來達成了統(tǒng)一意見。
“每一次處在變革的時候，必須應對好人們的抵制。并不是人們就一定會反對改革倡議，更多時候，人們只是覺得他們還沒有表達意見而已。通常他們最終會說：‘我讀了這個計劃，覺得它不錯。’這方面，我們得慢慢來，得確認整個組織能夠接受發(fā)展速度。”辛邁豪稱，“首要任務還是內(nèi)部溝通。我們必須通過盡可能多的渠道向盡可能多的人傳播一致的信息，讓每個人了解公司的現(xiàn)況、戰(zhàn)略重點，并參與企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。讓15000員工都了解并贊同諸多改革措施并不是件容易的事，無論對于哪個機構(gòu)而言。”
他認為，廣發(fā)行在重組后正處于修復狀態(tài)，“整個公司正經(jīng)歷了巨大的轉(zhuǎn)變，我們正處在一個瞬息萬變的市場，一個重組后的公司，一個新的團隊，這些都相當復雜。但我們目前狀態(tài)不錯。”
速度與投入
在此次股東會上，廣發(fā)行提交了自2006年12月18日完成引資重組后的首份成績單。
在廣東省政府和以花旗集團牽頭的投資財團對廣發(fā)行施以注資、剝離不良資產(chǎn)等一列操作后，截至2006年末，廣發(fā)行資產(chǎn)規(guī)模達3739.08億元，凈資產(chǎn)達127.68億元，核心資本充足率為6.68％；不良貸款率從重組前的28％下降到2006年底的5.8％，不良資產(chǎn)率降為3.96％。
根據(jù)廣發(fā)行董事會在向股東大會提交的2007年工作計劃，今年廣發(fā)行總資產(chǎn)規(guī)模預計將達到4116.8億元，稅后利潤為16.66億元，年末不良貸款率控制在3.33％以內(nèi)。這個利潤指標遠高于初期的想法。在更為宏偉的五年計劃中，廣發(fā)行希望爭取在2011年使總資產(chǎn)回報率達到1％以上，資本回報率達到25％以上；個人零售業(yè)務收入占總收入比重約為40％，中間業(yè)務超過20％；不良貸款率控制在3％以內(nèi)，不良資產(chǎn)控制在2％以內(nèi)。
“股東們非常有野心。他們說，我們花了三年時間重組，而整個銀行業(yè)正經(jīng)歷著黃金時代，其他銀行發(fā)展迅速，都以40％、50％的速度增長，我們還站在跑道的一旁修車。我們得趕上人家。”辛邁豪稱。
但他認為廣發(fā)行首先需要在基礎設施方面增加投入。廣發(fā)行重組期間，網(wǎng)點增設、IT擴張、人員培訓都被擱置，而現(xiàn)在面臨擴張網(wǎng)點，最重要的在于如何嚴謹?shù)厥褂觅Y金以及區(qū)分輕重緩急。
“我告訴我們的股東，如果我們沒有一個穩(wěn)固的基礎，我們的發(fā)展就是不可持續(xù)的。有些銀行是在以50％的速度發(fā)展，但我們有沒有他們的IT平臺、資本底子、組織結(jié)構(gòu)呢？在廣發(fā)行的這些基礎設施與競爭對手達到同一水平線之前，我們不能談論超常規(guī)增長。”辛邁豪說。
“我沒有什么誘因要把信息給花旗”
在花旗以20％的股份即擁有廣發(fā)行管理權(quán)，廣發(fā)行的客戶信息是否會被花旗無償利用，如何避免同業(yè)競爭是廣發(fā)行內(nèi)外都引起爭議的話題。
重組后，花旗向廣發(fā)行派出25個人左右的團隊，其中兩個美國人，一個英國人，其他都來自花旗亞洲；其中11人進入了高級管理團隊，其余在銀行的各個部門提供專業(yè)咨詢，如風險管理、技術(shù)部門等。辛邁豪表示，“花旗對于廣發(fā)行沒有人事的控制權(quán)，但我們有人事的影響力。至今為止，有兩次情況下我們撤換了分行行長。”
廣發(fā)行內(nèi)部設立了“機密保護委員會”。辛邁豪稱，他可以完全能夠看到花旗和廣發(fā)的商業(yè)信息。但是，“我沒有什么誘因要把信息給花旗?；ㄆ欤ㄖ袊┦俏覀冎匾母偁帉κ?。有人問我，‘你們會和花旗共同推出信用卡嗎？’我的回答是‘不’。” 辛邁豪說，“廣發(fā)是擁有中國第四大信用卡的銀行，今年要到500萬張，我們正在向1000萬張信用卡的目標前進?；ㄆ旖?jīng)營信用卡的人做夢也在想著這500萬信用卡。我倒是想和花旗的人談談，為什么和花旗共同推出信用卡，對于我們有好處？我們?yōu)槭裁磿研庞每ǖ男畔⒔o主要競爭對手呢？這是愚蠢的。”
“如此重大的事項還需董事會決定，取得四大股東的同意。目前我們沒有和花旗的人就共同推出信用卡的事有過交談。”辛邁豪說?！?br>
《財經(jīng)》既往相關(guān)報道：
廣發(fā)行通過五年規(guī)劃確立上市目標
爭取2009年或2010年上市；提交的重組后首份成績單顯示，2006年虧損仍達6.24億元；預計2007年盈利16.66億元
花旗CEO高調(diào)評價同廣發(fā)行、浦發(fā)行合作
普林斯訪華并表示將加強同中國本地銀行合作，在積極擴展自有業(yè)務的同時重點加強投資銀行業(yè)務
熱戰(zhàn)廣發(fā)行
中國引資史上驚心動魄的一役，折射了政府主導下市場化重組的復雜面相，亦將對今后的開放規(guī)則產(chǎn)生深遠影響
