圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
在開始正式的文章之前，我先把標題的問題回答一下：
不是，不是，不是。重要的話說三遍。
從疫情初期，相當一部分實體品牌在無法恢復線下運營力的情況下，紛紛開始嘗試線上“自救”，其中，直播是品牌最常用的手段：
消費品開啟微信群和直播賣貨；
健身房將明星教練推到直播間，開啟線上授課，如此做法的還有教育機構(gòu)；
部分商場推網(wǎng)上商城，也有利用直播做“云逛街”；
有車企嘗試策劃“云車展”，在線選車；
更火爆的，相信很多朋友也有聽說，據(jù)說有人開啟了“云”蹦迪，一個晚上營收進100萬元……
“直播”并不是一個新出來的的形式，各類行業(yè)幾年來的切身實踐都證明了，直播并不適合所有企業(yè)，且有一定門檻。
疫情后，在最早一批進入“直播”隊伍的品牌中，我們看到了超級猩猩。
可以說，它是目前反應(yīng)最快、效果不錯、且一直堅持到現(xiàn)在的品牌之一。 在它之后，同行業(yè)的健身品牌、舞蹈工作室、運動品牌也紛紛加入到直播行列中。
- 超猩家里蹲，每日2:30線上直播一小時
能讓它迅速將主頁與直播“無縫銜接”的重要原因是其品牌基因。我們之前已經(jīng)分析過很多次超級猩猩，這里簡單再總結(jié)一下其品牌特質(zhì)：
教練在直播中起了很大作用，關(guān)鍵是在于其打造的 “超猩學院”培訓體系，教練被培養(yǎng)出獨特的教學能力和感染力，使得超級猩猩的直播可看性非常高，迅速通過直播間提升活躍度，從而拉開與其他行業(yè)的差距。
品牌該不該做直播？
企業(yè)基因適不適合，過往經(jīng)驗能否支撐？在做直播前，都是需要好好思考的。
我們總會看到這些情況：公司A做了一個嘗試，看起來好像不錯，公司B、C、D 紛紛入局效仿，覺得A做的事兒我們也能試，公司 E、F、G 也加入，擔心自己被落下。
這讓我想起了一件事。
在幾年前，當我還在互聯(lián)網(wǎng)公司做 marketing 時，行業(yè)里流行著一種聽起來很時髦的市場活動方式：co-branding。uber在這場fancy的營銷活動PK中起了個頭：uber便當、uber呼叫直升機、uber呼叫冰激凌……
- Uber直升機
在之后，眼花繚亂的co-branding在這個行業(yè)里興起，各家市場部都以此為工作核心，獎勵創(chuàng)意活動。當時我所在的公司部門亦然，導致不少新來的畢業(yè)生誤以為，“哦，原來市場部就是跨界活動部的啊”。
后面的故事差不多大家都知道了：uber退出，共享單車慘淡出局，再也沒有人愿意提以前的這些fancy活動。
易到用車的CEO周航在自己的書《重新理解創(chuàng)業(yè)》中如此這么寫道：不要把時間浪費在缺乏戰(zhàn)略性思考的市場活動上，便是他對于團隊參與了這場“狂歡”后的自我反思。
在疫情當下，零售人千萬不要“惰性思維”，拿來就用，這樣反而消耗團隊的能量。相反，你更應(yīng)該花時間去思考更長遠的問題與效益。
今天，大家都紛紛試水直播，認為直播可以幫助部分品牌緩解短期的壓力，我覺得也不是壞事。但如果你是品牌創(chuàng)始人，公司的掌舵者，我建議你能夠停下來思考：
我真的要員工花時間做這些嗎？
是不是還有更重要的事情等著我去做？
哪怕管理者心中明白，直播是一次試水，是權(quán)宜之計。我也希望你先算一筆賬：是讓員工在直播中投入精力，還是養(yǎng)精蓄銳去準備持久戰(zhàn)更好？
越是危急時刻，越不能亂出拳，請忽略掉這種“小數(shù)點以后的努力”。
昨晚看抗疫新聞，看到有個中央發(fā)言人說：目前各地方需要有兩手準備，一個是短期準備，地方該如何去應(yīng)對疫情，另一個是長期準備，如何準備接下來經(jīng)濟復蘇的持久戰(zhàn)。
這種“短期與長期”雙管齊下的方法同樣適用于企業(yè)：
短期，借用別人的工具，緊急給自己救火。
長期，對未來做出預判，開發(fā)搭建對應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊，找到新的機會。
當下，疫情似乎把所有企業(yè)拉到一個起跑線上，這更能體現(xiàn)領(lǐng)導者的雄才大略。不論如何，都不要本末倒置，把時間花在“短期利益”上。對消費零售品牌如此，對于周期更長的商業(yè)地產(chǎn)更是如此。
