當(dāng)新的商業(yè)模式、新的經(jīng)濟帶給我們超乎想象的變化時，個人和組織將會何去何從？在11月22日的商業(yè)評論大會上，《商業(yè)評論》總策劃、中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授兼副教務(wù)長忻榕教授預(yù)言，未來是自由職業(yè)者的時代?！敖M織愈加需要有才華的人，而有才華的人將不再那么需要組織了”。
我們可以看到，形勢正在飛速地變化，這個形勢的變化是由技術(shù)和人的思維帶來的。新的商業(yè)模式、新的經(jīng)濟給我們帶來突破性的、超越人們想象和感知的變化。這種變化是多樣的、不確定的、非常復(fù)雜的、沒有人能夠預(yù)見的。
在外圍環(huán)境的變化下，我們可以看到，未來的組織形態(tài)在發(fā)生一些變化。原來那種科層式的、縱向的、垂直的、職能式的乃至分布式的組織，都在慢慢消失，取而代之的是一種新型的組織模型。
我們會看到更多網(wǎng)絡(luò)組織、圈層組織、平臺組織以及團組組織的出現(xiàn)。這些組織都各具自身的特點。
在網(wǎng)絡(luò)組織中，不相關(guān)聯(lián)的、獨立的組織或團隊，以服務(wù)客戶這個任務(wù)為目標(biāo)而組合在一起，形成各個節(jié)點，這些節(jié)點構(gòu)成了一種互通、互融、非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)模式。
在每一個節(jié)點上，大家都是為一個任務(wù)而結(jié)合在一起。外人對網(wǎng)絡(luò)組織不大容易看清楚，但是它內(nèi)部有共享價值觀，有對客戶需求的共同理解，不斷在內(nèi)部進(jìn)行重新的組合。
這樣一個網(wǎng)絡(luò)組織可以把資源最大化利用起來，對客戶個體化的需求能夠給予最好的滿足。奈飛（Netflix）就是一個非常典型的網(wǎng)絡(luò)組織。
奈飛在創(chuàng)業(yè)初期，核心員工可能就30多人，但是涉及到邊緣和它一起合作的人大概有900多人。這個組織目前越來越大，是業(yè)內(nèi)第一，組織里人與人之間的關(guān)系、部門和部門的關(guān)系都是以任務(wù)節(jié)點而組織在一起。
大家是靠著對我們要做的整個事情的一種共同理解去展開工作。它的邊界并沒有那么清晰，不像以前的組織說，我是做研發(fā)的，那我就去做研發(fā)?，F(xiàn)在可能做研發(fā)的人最終會進(jìn)入到產(chǎn)品使用階段，甚至將客戶的新需求納入進(jìn)來。
另外一種是圈層組織，優(yōu)步（Uber）、滴滴都是圈層組織。它們的內(nèi)圈是核心內(nèi)部員工；中間層是通過自身平臺把非全職的司機聯(lián)合在一起；最外層是需要服務(wù)的客戶。
這樣一種組織結(jié)構(gòu)，能夠讓各種不同的資源得到最高效最大化使用，而且所有參與者，包括企業(yè)核心員工、全職或者半職的駕駛員、希望得到服務(wù)的客戶都能夠從中獲益。
平臺組織有四個很重要的特點。
第一，它有大量的自主小前端，它是千人千面的狀態(tài)，服務(wù)的是不同的人、不同的客戶群。
第二，它有大規(guī)模的支撐平臺，在后面支持前端服務(wù)，給前端賦能。
第三，它產(chǎn)生了多元的生態(tài)系統(tǒng)，自身是一個有機生長的過程。
第四，它鼓勵自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。
比如韓都衣舍，前面是面對客戶的小團隊，中端是支持這個小團隊的平臺，它給前端的人員賦能。韓都衣舍是沒有實體店的網(wǎng)絡(luò)時裝公司，它有300多個小組在這個平臺上工作，每個小組一般由三個人組成，包括設(shè)計師、負(fù)責(zé)宣傳和溝通的攝影師、后臺運營人員。
當(dāng)這個三人小組變得非常強大的時候，就會有爆款；當(dāng)有爆款時，公司資源就會向它傾斜；傾斜資源時，團隊又可以變得更強大。這是一個利益共享體，這樣的團隊充滿了活力和激情，因為它就是一個創(chuàng)業(yè)的團隊。他們非常敏銳地感知著客戶需求。
另外一種新的組織叫團組組織。米其林就是這樣一種團組組織。它是一個自我管理的組織，是一個賦能的組織。大家可能覺得新的組織架構(gòu)、組織形態(tài)可能適合于互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)立的新組織，但是實際上并非如此。
米其林是有100多年歷史的老字號輪胎品牌和生產(chǎn)商。它從2008年開始?xì)v時十年對組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型，讓它變成一個團組組織。
它在每個工廠花了很多資源和時間，讓每一個愿意參與自我管理的團隊成員接受指導(dǎo)與培訓(xùn)，然后把整個生產(chǎn)鏈切得非常短，讓它形成一個相對封閉的獨立團隊。
這個團隊就是一個自我經(jīng)營的團隊，在工廠里面他們一起決策：如何安排生產(chǎn)，如何做質(zhì)量管理，如何解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，如何計算成本，如何為整個集團組織創(chuàng)造價值，同時又給小團隊創(chuàng)造價值。
這樣一個巨大的生產(chǎn)型組織，經(jīng)過九到十年的時間，成功轉(zhuǎn)型成一個自我管理的團組組織。
為什么米其林要做組織轉(zhuǎn)型？
第一，外部環(huán)境的變化：客戶對產(chǎn)品的需求越來越個性化，流水線生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的時代可能即將結(jié)束，即便對汽車輪胎也會有定制化的生產(chǎn)。
第二，員工隊伍在發(fā)生深刻的變化，90后、00后將成為員工隊伍的主力，他們希望有參與感、存在感。他們要做自己的主人。他們有自己的想法，充滿活力，充滿創(chuàng)意。我們不僅要利用他們的雙手、他們的大腦，同時還要吸引他們的心，讓他們?nèi)硇募尤?，和我們共享?/span>
米其林在組織轉(zhuǎn)型后，績效評估很快變成了團隊式的績效評估，高管團隊不再是資源的分配者、問題的解決者，而是變成一個教練，幫助一線員工、一線團隊實現(xiàn)更好的資源配置，為客戶創(chuàng)造更多的價值。
總體上，環(huán)境在變，組織模型在變，企業(yè)也在發(fā)生著一些大的變化。
京東進(jìn)行了組織變革，提出了三大點。第一就是網(wǎng)絡(luò)型組織，第二是價值契約，第三是竹林式生態(tài)環(huán)境。
網(wǎng)絡(luò)型組織是以任務(wù)為節(jié)點，它沒有那么清晰的職責(zé)，但是目的只有一個——完成客戶的需求。
任務(wù)發(fā)出，大家協(xié)同。組織架構(gòu)看起來模糊，但京東內(nèi)部人員明白自己在做什么。組織結(jié)構(gòu)圖不是給外人看的，而是要讓內(nèi)部人員了解如何彼此協(xié)同。
中層和平臺為一線賦能，解決共性的問題，由一線來提供個性化的服務(wù)。京東還提出了竹林式生態(tài)環(huán)境，竹子的根系都是交織在一起的，可以看到它們有共同的根，但是每一個根又有很強的生命力，中間又有很強的連接。
順豐從2014年開始提倡合伙人制，開始建立一個平臺，讓內(nèi)部員工尤其是中西部的員工出來自己創(chuàng)業(yè)。公司給他們提供所有幫助。
哪怕你創(chuàng)業(yè)失敗了，公司愿意為你兜底，你還可以回到順豐繼續(xù)當(dāng)員工。如果你成功了，公司就一如既往地支持，你可以享受到順豐的支持平臺。
順豐請了很多外包機構(gòu)幫助員工自己創(chuàng)立的微小企業(yè)進(jìn)行工商注冊，解決稅務(wù)、法務(wù)方面的問題。人力資源部的工作也發(fā)生了很大變化，以前是傳授供應(yīng)鏈知識，現(xiàn)在是教這些合作伙伴如何去搭建和領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，提升他們每個人的領(lǐng)導(dǎo)力。
海爾是一個傳統(tǒng)制造企業(yè)，它在2010年推行了自主經(jīng)營體，當(dāng)時就讓研發(fā)、銷售等內(nèi)部職能形成一個虛擬的閉環(huán)，有很大的自主權(quán)，有財權(quán)、人權(quán)，相當(dāng)于可以分包，可以創(chuàng)造自己的價值，與公司共享。
在自主經(jīng)營體的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)入了第二階段的利益共同體。第三個進(jìn)階就變成了小微模式，讓員工去創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期還可以在公司拿基本工資，當(dāng)企業(yè)開始贏利時，你的工資會降低，同時你可以參加分紅，你可以投資，成為這個企業(yè)真正的股東。一開始是百分之百員工，然后是在線員工，現(xiàn)在是合作者、合伙人。
永輝超市現(xiàn)在采取的是阿米巴式的合伙人制，有一個6 6的規(guī)則：核心合伙人可以自己出去開辟一個新天地，這時他跟母公司的關(guān)系就是合伙經(jīng)營的關(guān)系。
核心員工找到一個新商機，母公司可以投資這個商機，并提供平臺支持。員工還可以繼續(xù)開子公司，每一次有6個核心合伙人，每個公司最多可以參與6個子公司的開設(shè)，成為它的股東，這就是6 6的模式。
傳統(tǒng)企業(yè)中，大家聚集在一起分配有限的資源，現(xiàn)在是大家聚集在一起去開發(fā)更多的資源來進(jìn)行共享。
企業(yè)在變，個人也在變，經(jīng)過改革開放三四十年到現(xiàn)在，很多人的生活已經(jīng)到了溫飽無憂的狀態(tài)，人們需要更多生活和工作的平衡，由此產(chǎn)生一些新的需求。
比如，現(xiàn)在四十、五十歲的人可能想著我怎么去轉(zhuǎn)型，我會不會成為一個自由職業(yè)者，我會不會去創(chuàng)業(yè)，我后面的一段職業(yè)生涯怎么去做貢獻(xiàn)、做更有意義的事情。
80后、90后都在追求斜杠（Slash）人生：“一人多角”（one person, multiple careers）,我既是一個老師又是一個咨詢師，同時還是一個創(chuàng)業(yè)者，有很多身份。
從2016年開始，全年新登記的企業(yè)增長是24.5%，這是一個飛速的增長，大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，激起了很多人的激情，產(chǎn)生了更多新的需求。當(dāng)個人的需求發(fā)生變化的時候，新智客時代就到來了。
所謂“智客”，就是有特定技能的人。這些新智客中，有些是行業(yè)型智客（行業(yè)專家），有些是項目型智客（比如IPO、融資），還有通用型智客（供應(yīng)鏈專家、人力資源專家、某一領(lǐng)域的研發(fā)專家）、匠人型智客（某個領(lǐng)域獨一無二的創(chuàng)造者，頂端的設(shè)計師）。
這些新智客想的是，我需要跟一個企業(yè)發(fā)生長期的雇傭關(guān)系，還是跟一個企業(yè)發(fā)生著多重的合作關(guān)系。所以，自由職業(yè)的時代真正到來了。
2017年，根據(jù)統(tǒng)計，美國有31%是自由職業(yè)者，69%是雇傭關(guān)系，到2020年預(yù)計是50%對50%。2016年，中國分享經(jīng)濟的服務(wù)提供者人數(shù)是6,000萬人，比上一年增加了1,000萬人。
分享經(jīng)濟平臺的就業(yè)人數(shù)已經(jīng)達(dá)到了585萬人次，比上年增加了85萬人次。得到、斗魚、美團外賣、滴滴出行、收稻都是分享經(jīng)濟平臺。
收稻是時間和技能分享平臺。你可以是人力資源專家，可以在這個地方幫企業(yè)解決所有的工商注冊、稅務(wù)、發(fā)票的合規(guī)合法問題。企業(yè)說我需要人力資源專家，這個平臺上有人跳出來說我干過這活，企業(yè)就請他來幫忙一段時間。
在收稻平臺上就產(chǎn)生了技能和時間的交易。所以共享經(jīng)濟產(chǎn)生了更多的自由職業(yè)者。
在上圖中，左邊是組織對人才的依賴，看人才的可替代性強不強。橫坐標(biāo)可以看人才市場的流動，這個人是只對一個組織很有作用，還是到處受歡迎，隨時可以跳槽。
右邊是人才市場的飽和度。當(dāng)一個組織對人才的依賴性強，人才的流動性比較低，而市場飽和度也比較低，你不太容易找到這樣的人，你適合跟他產(chǎn)生共生共長型的強連接關(guān)系，因為這個人在市場上流動性低。
如果你對這個人才很有依賴性，但市場流動性非常大，他很容易去轉(zhuǎn)換自己所隸屬的組織，另外人才市場屬于緊缺狀態(tài)時，他在你的企業(yè)中就很可能會產(chǎn)生不穩(wěn)定的因素，所以你會希望他成為你的伙伴，這個伙伴關(guān)系可以是企業(yè)內(nèi)部共享的，比如合伙人制，或者是外部長期合作的自由職業(yè)者。
如果你對人才的依賴性不是很強，市場流動性很大，市場上這樣的人才不能說比比皆是，也是充分的，你跟他就適合市場交易型的關(guān)系。今天我需要一個人幫我做平面設(shè)計，那我就找一個人符合我的要求即可。
最后是派遣租賃型的關(guān)系。如果組織對人才的依賴性不是很高，人才市場的流動性也不是很大，市場人數(shù)比較多，這時很可能采取派遣租賃型的方式。
也就是說，我不一定一個人去請50個人，因為這中間有交易成本，我會找一個第三方幫我去請50個人，他們有一些技能就可以了，誰來并不很重要，因為這些技能具有很強的可替代性。
我們要思考將來我們和員工的關(guān)系可能不是雇傭關(guān)系，而是有各種方式的合作，總的來講趨向于開放性，所以組織和人才的新型關(guān)系是從雇傭到合作到獲取，它是這樣一個混合體。你要看你的職能需要什么。
最后，我用丹尼爾·平克的一句話來結(jié)束我的演講：未來是自由職業(yè)者的時代。“為自己工作的時代已經(jīng)到來，以往那種一輩子工作的情況越來越罕見，現(xiàn)在的組織愈加需要有才華的人，而有才華的人不再那么需要組織了”。
