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“績效管理”是管理者的難題

“績效這個事還真不好整！”

談到績效管理，很多管理者會有這樣的感嘆。

績效管理確實(shí)有很多讓管理者撓頭的問題。“考核指標(biāo)設(shè)計(jì)怎么才能更科學(xué)？”“部門里面不同員工干不同的工作，都該用什么指標(biāo)考？”“產(chǎn)量、銷售收入這些量化的考核指標(biāo)還好說，大量的只能定性考核的工作任務(wù)和日常工作該怎么考核？”“不同的員工從事不同的工作，用不同考核指標(biāo)考核，那考核的尺度該怎么把握？”“部門員工表現(xiàn)都挺好的，大家都挺努力的，怎么找出一個末位來？”“我們部門員工就5個，怎么搞強(qiáng)制分布??？”“天天要求我們和員工績效面談，活都干不完，瞎談啥啊？”……

更要命的是：考核結(jié)果往往和員工的待遇掛鉤。準(zhǔn)確評價員工已經(jīng)很難，好不容易評價完了，而考核結(jié)果公布后，很多員工又會因?yàn)檫@樣那樣的問題來找管理者“理論”。一些管理者真是不勝其擾，績效管理成為他們的一種痛苦或者負(fù)擔(dān)。

于是，企業(yè)中常見的一種情況是有些管理者有意無意地對績效管理采取抵觸或者逃避態(tài)度，把績效管理和自己對部門的管理搞成了“兩張皮”。

管理者應(yīng)有的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)

造成這種情況的原因是這些管理者沒有深刻認(rèn)識到自己從普通員工成長為管理者到底意味著什么？沒有清晰地認(rèn)識到自己作為管理者應(yīng)有的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)是什么？

作為一名普通員工時，是一個單打獨(dú)斗的“個人英雄”。只需要管好自己，然后就是憑著自己的本事吃飯。只要遵章守紀(jì)、能力強(qiáng)、業(yè)績好往往就能獲得獎勵，需要思考的只是“我怎么比別人更出色？”

而一旦被提拔為管理者，有了自己的下屬，就由“自己做事”變成“帶領(lǐng)下屬做事”?？刹灰∏七@個轉(zhuǎn)變，這是一個極為深刻的轉(zhuǎn)變。這時候，管理者如果還是“個人英雄”單打獨(dú)斗的思維，就一定帶不好自己團(tuán)隊(duì)。

成為管理者后，管理者承擔(dān)的任務(wù)目標(biāo)不是個人的目標(biāo)而是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，正常情況下絕對不是管理者一個人單打獨(dú)斗就能夠完成的，必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量去完成。管理者還別抱怨“下屬能力弱”，如果下屬的能力比你強(qiáng)，他當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)啦！

管理者就是要帶著一群能力往往不如自己的員工去完成組織下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)，而且這個任務(wù)目標(biāo)每年還要不斷地增長。

為了帶領(lǐng)下屬完成組織下達(dá)給自己的任務(wù)，管理者就必須做到：第一任務(wù)分解，把自己承擔(dān)的組織下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)分解下去。第二確保下屬按時保證質(zhì)量地完成任務(wù)。

這看起來好像并不復(fù)雜。但別忘了，管理者的下屬是“人”，由于“人”的復(fù)雜性，導(dǎo)致看起來不復(fù)雜的事情反而變得異常復(fù)雜。

每個下屬有自己不同想法，每個下屬都有自己不同的需求，每個下屬有自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，每個下屬都有自己不同的個性……

有的下屬是“老資格”，有的下屬是“職場小白”；有些下屬是“一點(diǎn)就透”，有些需要“反復(fù)耳提面命”；有些下屬是“無需揚(yáng)鞭自奮蹄”，有些下屬則是“踹一腳，動一動；不踹就不動”；有些下屬是“一句重話就受不了”，有些下屬則必須要“響鼓重槌”……

有的下屬和下屬之間是能夠“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；有的下屬和下屬則是“互相瞧不上”；有的下屬和下屬之間則是“面和心不和”……

管理者就是要把這些年齡、能力、個性、想法等等各異的下屬組織起來，一起去挑戰(zhàn)組織下達(dá)的不斷提升的任務(wù)目標(biāo)。

哎！管理者好難！

……

一個合格管理者應(yīng)該做的事

為了把自己承接的組織下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)分解下去，管理者就必須做到：

1.研究每個下屬的特點(diǎn)，分析他們各自的長處和短處，然后揚(yáng)長避短地匹配工作任務(wù)。特別強(qiáng)調(diào)：對于一些重點(diǎn)任務(wù)或者下屬實(shí)在因?yàn)槟芰Σ恍谐袚?dān)不了的工作，管理者要“躬身入局”，要帶著下屬干或者就是自己干，不能只當(dāng)“二傳手”。

2.管理者還必須在他們開始工作前把工作要求和成果標(biāo)準(zhǔn)反復(fù)跟他們確認(rèn)清楚。而且這個工作要求和成果標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“高標(biāo)準(zhǔn)”的，應(yīng)該是下屬“跳起來才能夠到”的。原因很簡單：其一，管理者接到的組織任務(wù)目標(biāo)是逐年提高的。其二，員工的個人成長需要高目標(biāo)的牽引。

為了確保下屬按時保證質(zhì)量地完成任務(wù)，管理者在下屬開始工作后必須做到：

3.及時跟進(jìn)下屬的工作開展情況，通過現(xiàn)場巡視或檢查、定期報(bào)告、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、和下屬的持續(xù)溝通等及時掌握下屬的工作開展情況。

4.一旦發(fā)現(xiàn)下屬的實(shí)際工作情況偏離原來既定的目標(biāo)，要及時糾偏。

5.及時為下屬提供其需要的指導(dǎo)、資源支持和幫助，或者及時為下屬解決超過其能力范圍的難題。

由于下屬是“人”，不是“機(jī)器”，為了確保下屬按時保證質(zhì)量地完成任務(wù)，管理者還需要充分激勵他們，最好讓下屬“干工作和打游戲一樣”，那管理者還需要做到：

6.管理者要通過對每個下屬的深入了解和深談，了解每個下屬的不同需求，找準(zhǔn)每個員工的激勵點(diǎn)，然后實(shí)施“精準(zhǔn)激勵”。

7.管理者要打造積極向上的團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)氛圍，用共同的目標(biāo)和價值觀來統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

8.管理者要客觀評價每個下屬的工作表現(xiàn)，不“和稀泥”，“有考核必有區(qū)分”，并以此為依據(jù)兌現(xiàn)獎懲。否則“干與不干一個樣”“干多干少一個樣”“干好干壞一個樣”，那誰還“干”？誰還“干多”？誰還“干好”？

9.管理者一定要定期和員工進(jìn)行面談，向其坦誠反饋對其業(yè)績的評價，表揚(yáng)其優(yōu)點(diǎn)，明確指出其不足，并和下屬一起制定個人能力提升計(jì)劃并監(jiān)督落實(shí)。只有下屬的能力不斷提升，管理者的團(tuán)隊(duì)才能不斷承接不斷提高的組織目標(biāo)。

10.……

以上這些，就是一個合格的管理者帶領(lǐng)下屬為了完成組織下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)日常該做的事情。

績效管理是管理者的上崗條件

仔細(xì)看一看，大部分都是績效管理的內(nèi)容。

1.2是績效計(jì)劃階段管理者該做的事情；

3.4.5是績效實(shí)施階段管理者該做的事情；

8是績效考核階段管理者該做的事情；

10是績效反饋階段管理者該做的事情。

績效管理就是管理者的日常工作！

如果一個管理者，不能把組織下達(dá)給自己的任務(wù)目標(biāo)分解給自己下屬，不能對下屬提出工作方向的指引或工作成果的要求，兩手一攤說：“我不知道該怎么考核我的下屬！”這樣的管理者，是合格的管理者嗎？

如果一個管理者，在下屬實(shí)施績效的過程中，要么對下屬不管不問，自己做“甩手掌柜”，還美其名曰“我只要結(jié)果，不要過程”；要么不能對下屬的工作提出指導(dǎo)性意見，不能幫助下屬協(xié)調(diào)必要的資源或者給下屬提供必要的幫助。這樣的管理者，是合格的管理者嗎？

如果一個管理者，不能或者不愿意根據(jù)員工的業(yè)績成果區(qū)分員工，導(dǎo)致下屬“干與不干一個樣”“干多干少一個樣”“干好干壞一個樣”。這樣的管理者，是合格的管理者嗎？

如果一個管理者，下屬“做錯了”“業(yè)績不好”他不說，下屬“干得好了”“取得成績”他也不說，“把員工當(dāng)空氣”。這樣的管理者，是合格的管理者嗎？

績效管理是管理者的上崗條件！

一個企業(yè)沒有業(yè)績無法生存，企業(yè)所有管理者中最重要的管理活動就是績效管理。績效管理也不是某個特定時期的管理行為，而是完全融合在管理者的日常管理行為中。

管理者不是誰都可以當(dāng)?shù)?，管理者有自己特殊的素質(zhì)要求。不能想當(dāng)然地認(rèn)為一個業(yè)績優(yōu)秀的員工就一定是合格的管理者。

掌握績效管理的知識和方法是走上管理崗位的必修課！“逃避”或者“掛科”的，都吃不了“管理者”這碗飯！而且管理通道向上發(fā)展，對管理者績效管理藝術(shù)性的要求也必然越來越高。

所有管理者都要“會用”和“善用”績效管理這個工具，幫助自己的下屬不斷提升能力，幫助自己的企業(yè)不斷從一個勝利走向另一個勝利。這個過程中，也實(shí)現(xiàn)了管理者自我價值的不斷增值和自身領(lǐng)導(dǎo)力的不斷發(fā)展！

作者：平浩

來源：正略咨詢（ID：zlzxwx）

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