三天前，美國通信運營商Verizon正式宣布了48億美元收購雅虎核心業(yè)務的協(xié)議，標志著雅虎20年來的獨立運營歷史正式結(jié)束?；ヂ?lián)網(wǎng)時代造就了雅虎的一切，然而互聯(lián)網(wǎng)同樣是無情的，在其迅速更迭的過程中，容不得守舊與落后。今天小賢和創(chuàng)業(yè)愛好者們探討下面對雅虎的退場，初創(chuàng)公司應該從中吸取哪些經(jīng)驗和教訓，以力求能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代站穩(wěn)腳跟。
是時候和雅虎說再見了。
美國電信運營商Verison正式宣布以48.3億美元收購了美國雅虎的核心資產(chǎn)。新聞、搜索、郵箱，這些曾經(jīng)奠定雅虎互聯(lián)網(wǎng)地位的武器，現(xiàn)在成了它的墓志銘。
從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時雅虎跌去90%的市值開始，關于雅虎何時會死，以什么樣的方式死的討論就沒有停過。尤其是當它連續(xù)錯過了之后的幾輪“大潮”：搜索、視頻、社交網(wǎng)絡、移動互聯(lián)網(wǎng)之后，幾乎沒有人再相信，這個遲暮的巨人還能上演王者歸來的戲碼。
即便如此，這家?guī)缀跖c互聯(lián)網(wǎng)一同成長起來的公司，在過去16年一直在試圖走出泥潭。從第一任外部聘用的CEO蒂姆·庫格爾（Tim Koogle）到接任者特里·塞梅爾(Terry Semel)，從短暫回歸的楊志遠，再到“鐵娘子”卡羅爾·巴茨（Carol Bartz），“救火隊員”們都在用自己篤定的方式拯救雅虎。
四年前上任，來自Google的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)一度被認為會成為那個“白衣騎士”。她的確給這臺老邁的機器增添了不少活力：大規(guī)?？s減產(chǎn)品線，重新聚焦自己擅長的事；從零開始通過大量收購進軍社交和移動領域，移動廣告收入一度超越了Twitter；以及最為重要也是最艱難的部分，在公司內(nèi)部推動建立分享、創(chuàng)新的企業(yè)文化。
當然，梅耶爾的實驗相當于“刮骨療毒”，也同時帶來了目標不清、新老團隊沖突、企業(yè)文化混亂等一系列副作用。加上雅虎多年的頑疾和來自華爾街的壓力，她也不可避免地成為了“又一個沒能拯救雅虎的笨蛋”。
雅虎還帶動了新浪、網(wǎng)易、搜狐等一批當年門戶網(wǎng)絡模式效仿者們的成功，曾經(jīng)是許多中國互聯(lián)網(wǎng)公司學習的對象。它的衰落，對于許多中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是一次絕佳的觀察樣本。
有一個問題一直沒有在雅虎內(nèi)部達成共識：它到底是一家媒體公司，還是一家技術公司？實際上，過去十幾年時間里，它一直在這兩個定位中搖擺。
在公司創(chuàng)立的頭十年，雅虎是一家徹徹底底的媒體公司。通過為用戶提供免費的互聯(lián)網(wǎng)信息檢索，雅虎成為了整個互聯(lián)網(wǎng)的“出水口”，憑借巨大的流量，吸引強生、雀巢、通用汽車這樣的廣告主在其主頁上投放品牌廣告，雅虎幾乎統(tǒng)治了那個時代的互聯(lián)網(wǎng)廣告。
提供“內(nèi)容”，吸引“流量”，用“品牌廣告”變現(xiàn)——雅虎這臺巨大的賺錢機器在這幾年高速運轉(zhuǎn)，而當同類網(wǎng)站越來越多形成分流時，雅虎就從外部購買流量。比如雅虎曾花費50億美元收購當時互聯(lián)網(wǎng)上流量大戶Broadcast.com公司。
媒體業(yè)務讓雅虎度過了“黃金十年”，同時它來看到了以搜索引擎為代表的創(chuàng)新技術將會對自己產(chǎn)生的沖擊。于是，以卡羅爾?巴茨為代表的繼任者堅持，通過大刀闊斧的改革，把雅虎變成一家技術公司可解決增長的瓶頸。
巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術公司的CEO都拒絕承認一個事實：雅虎從來都不是一家技術公司。
1995年雅虎上線時，它幾乎是全世界最酷的網(wǎng)站。不過這是它第一次也是最后一次站在隊伍前排，在隨后的20多年里，它再也沒能“酷”起來。
雅虎累計收購的公司超過100家，卻成功“躲”過了所有的“獨角獸”和“百億大公司”。由于缺乏對于技術趨勢的前瞻性，雅虎的收購大部分都是被動式的應對。
視頻、社交網(wǎng)絡、電商、移動互聯(lián)網(wǎng)，在每一次大潮來臨之時，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后，雅虎發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)滑出了主流賽道。
而正因為這些投資的“被動性”，所以當雅虎花費幾十億美元買下這些公司時，并沒有很好的思考這些公司與原有業(yè)務是否應該結(jié)合，應該如何結(jié)合。大部分的公司和團隊都被要求整體進雅虎的既有業(yè)務中，而整個過程又由于機構(gòu)龐大，缺乏執(zhí)行力變得無比慢長，許多項目因此不了了之。
曾長期擔任Flickr工程師的Kellan Elliott-McCrea在問答網(wǎng)站Quora上稱：“在過去幾年里，F(xiàn)lickr團隊85%的時間都花在了和雅虎溝通和協(xié)調(diào)上，而只有15%的時間用在做項目上。”
于是，雅虎就陷入了一個惡性循環(huán)：傳統(tǒng)的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對新領域的投資失敗，又增加了對于傳統(tǒng)業(yè)務的負擔。最終，投資人失去了耐心。
與蘋果、微軟、Facebook這些硅谷公司不同，在雅虎成長和壯大的20多年時間里，把持著雅虎CEO位置的不是創(chuàng)始人，而是職業(yè)經(jīng)理人。
雅虎在創(chuàng)立一年后就成功在納斯達克上市，成為一家上市公司之后，這些職業(yè)經(jīng)理人就不可避免地成為了季報和股東的服務對象。
站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，這種決策并沒有錯。你很難要求他們優(yōu)先考慮公司長遠利益，甚至不惜得因此大股東和華爾街。但從雅虎公司的發(fā)展來看卻是相當糟糕的結(jié)果，不斷變換的領導人使得整個公司始終缺少一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略和遠景。
雅虎最大的悲劇是沒有一個像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛自己的事業(yè)，兼?zhèn)溥h景和管理能力的創(chuàng)始人。楊致遠在這方面已經(jīng)受到了足夠多的批評，創(chuàng)始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途。
對于中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司和創(chuàng)始人來說，2000年左右，雅虎、楊致遠就像遠處的燈火一樣激勵著他們不斷前行：張朝陽在開辦搜狐公司之時曾模仿Yahoo為公司取名；馬云的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資；何況中國互聯(lián)網(wǎng)最初的門戶模式都來自于對雅虎的模仿。
就像在美國Google、Facebook迅速取代雅虎和AOL一樣，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在進行著同樣的新老交替。只是在20年后，這些成長起來的中國巨頭們需要思考的是如何避免步雅虎后塵，成為一家缺乏創(chuàng)新日漸落寞的公司。
從2004年開始的十多年時間里，隨著Google、Gmail、Youtube、Facebook、Instagram等競爭對手產(chǎn)品的不斷崛起，雅虎曾經(jīng)引以為榮的門戶業(yè)務在幾乎每一塊業(yè)務上都受到了明顯沖擊，在搜索、郵箱、視頻、社交、圖片等核心領域迅速被趕超。
處在互聯(lián)網(wǎng)背景下的初創(chuàng)公司，不管將來的路能走多遠，都有必要借鑒這些大型互聯(lián)網(wǎng)公司的成功經(jīng)驗以及吸取衰退教訓。對自己的公司有清晰定位、前瞻性的進行投資，以及擺正創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的位置，是初創(chuàng)公司可以從雅虎退場事件中吸取的經(jīng)驗與教訓。
來源：創(chuàng)業(yè)賢內(nèi)助
