人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力嗎？
在我國，領(lǐng)導(dǎo)力通常被認(rèn)為是某些人的天賦，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)，并不是人人都能學(xué)會的。
但在西方人眼里，領(lǐng)導(dǎo)力是人人都可以掌握的一種能力，和學(xué)習(xí)語文、數(shù)學(xué)在本質(zhì)上沒什么區(qū)別。
今天，給大家介紹的是樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書。樊登老師之前就是講領(lǐng)導(dǎo)力課程的，他認(rèn)為80%的管理者領(lǐng)導(dǎo)力可以達(dá)到80分。當(dāng)然沒有自己公司之前，他經(jīng)常面臨一個很尷尬的問題，如果你講的課那么有用，為什么自己不去開個公司？
后來，大家也知道，樊登老師真的開了一公司——樊登讀書會，幫助中國三億人養(yǎng)成讀書習(xí)慣，利潤率比茅臺都高。他用現(xiàn)身說法，告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)力真的是可以學(xué)會的，領(lǐng)導(dǎo)力也真的有用。尤其在每個人都是一個重要節(jié)點(diǎn)的今天，領(lǐng)導(dǎo)力對每個人的發(fā)展成長都至關(guān)重要。
接下來，我從結(jié)成聯(lián)盟、關(guān)鍵要務(wù)、凡事講五遍和及時反饋四個方面來幫助大家簡單粗暴快速地提升領(lǐng)導(dǎo)力。
一、結(jié)成聯(lián)盟，與員工共同成長的企業(yè)才是好企業(yè)
有人愿意把團(tuán)隊比喻成家，其實團(tuán)隊不是家，你見過哪個家會開除他的家庭成員？但在公司，人員變動司空見慣。
其實團(tuán)隊更像是球隊，大家在一起通常只是合作一定期限，所以從一開始，最好就不要相互欺騙。
員工說，“領(lǐng)導(dǎo)請放心，我一定會好好干的?！逼鋵嶋S時想離職；
領(lǐng)導(dǎo)，“好好干，我不會虧待你?！逼鋵嵐居须y，首先會裁員。
所以在入職時，要直接問員工這兩個問題：
你打算在公司工作多久？
在這段時間想得到什么成長收獲？
如果小張說：“我想在三年之內(nèi)成為一個項目經(jīng)理?！?/p>
管理者就可以和他一同展望未來三年的發(fā)展道路，并做出較為詳細(xì)的規(guī)劃。
比如，要成為項目經(jīng)理，需要掌握什么技能，需要參加的會議，以及工作的時長等等。
這樣做，也可以讓員工對以后的工作內(nèi)容和工作場景有所預(yù)見。而且，員工在出差、加班的時候，就不會像以往那樣懈怠，反而會認(rèn)為這是老板在實現(xiàn)對自己的承諾，在幫助自己成長。
很快，兩年半過去了，這時候企業(yè)就可以像球隊一樣談續(xù)約了。
如果小張愿意留任，就一起探討新合同簽幾年以及幾年之后員工想達(dá)成的職業(yè)目標(biāo)。
如果小張想離開，管理者應(yīng)該恭喜員工，祝賀他在別的地方能有更好的發(fā)展。要知道，他離開并不是背叛企業(yè)，他只是從現(xiàn)員工變成了前員工而已。
馬云幾乎每次都會參加阿里巴巴集團(tuán)的前員工大會，與前員工聊人生，談合作，談投資。
領(lǐng)英是全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站，它的前員工群有15萬人，98%分布在美國500強(qiáng)公司里，現(xiàn)員工很容易在其他公司找到前員工辦事。前員工不是路人，更不是仇人，是熟人，
同員工結(jié)成聯(lián)盟 ，把團(tuán)隊打造成球隊，這樣每個人不管呆多久，都會朝著共同目標(biāo)去努力。
二、關(guān)鍵要務(wù)，一次只完成一件事
作為一名管理者，每天都要面臨紛繁復(fù)雜的眾多任務(wù)，應(yīng)如何區(qū)分事情的輕重緩急呢？
在時間管理“重要、緊急”四象限理論中，管理者最常見的做法是先做重要且緊急的事情，但往往做完之后會發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)了更多重要且緊急的事情，而且有時候根本做不完。
在樊登看來， 管理者的主要任務(wù)是找到團(tuán)隊當(dāng)前階段的努力方向：哪些事情是與公司發(fā)展前景密切相關(guān)的關(guān)鍵事件，應(yīng)該受到足夠的重視；哪些事情看似重要，但在人手有限的情況下，可以緩緩再做。
作為對團(tuán)隊和全體成員未來負(fù)責(zé)的管理者，一定要知道哪一件事情是當(dāng)下必須全力以赴的關(guān)鍵要務(wù)。
只有這樣，整個團(tuán)隊才會抓住最好的機(jī)會不斷獲得進(jìn)步；否則，雖然每個成員看起來十分忙碌，似乎都很努力，都有做不完的事情，但整個團(tuán)隊卻一直在原地踏步，發(fā)展緩慢。
比如， 在樊登讀書會的發(fā)展早期，由于產(chǎn)品固有的缺陷，用戶體驗不太好。樊登老師每天都能收到來自五湖四海的用戶的各種抱怨。音頻卡頓啦，無法完整收聽音頻啦，什么廣告影響體驗啦等等。
處于那個時間節(jié)點(diǎn)，什么是關(guān)鍵要務(wù)？
樊登認(rèn)為，發(fā)展是第一要務(wù)，而要想快速拓展會員，二維碼系統(tǒng)是重中之重。有了它，樊登讀書會才能快速地發(fā)展會員，企業(yè)日后的發(fā)展才會得到保障。
因此關(guān)鍵要務(wù)定為：用戶推廣的二維碼系統(tǒng)。別的工作都可以暫時放一放，先集中精力把二維碼系統(tǒng)做出來，哪怕受到各種投訴和抱怨。
等做出二維碼系統(tǒng)后，下一階段的關(guān)鍵要務(wù)便放到了提升音頻播放的流暢度和提高用戶體驗上，在全國范圍內(nèi)尋找最合適的代理商，不斷完善產(chǎn)品，贏得用戶口碑。
關(guān)鍵要務(wù)將保證整個團(tuán)隊始終在做最重要的事，只有這樣，整個團(tuán)隊才能發(fā)展得好，發(fā)展得快。
三、凡事講五遍：可能是提升領(lǐng)導(dǎo)力的最快捷方式
上司總是要給員工布置任務(wù)，我們的管理者多慨嘆員工沒什么執(zhí)行力，不是這錯就是那錯，很鬧心。
但學(xué)習(xí)西方管理思想的日本大公司，它要求管理者這么給員工布置任務(wù)，至少要說五遍。
第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件××事?！倍蛇吘骸笆牵 鞭D(zhuǎn)身要走。
第二遍，管理者：“別著急，回來。麻煩你重復(fù)一遍。”渡邊君：“你是讓我去做××事對嗎？”
第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”渡邊君：“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓(xùn)?！?/p>
第四遍，管理者：“你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”
最后一遍，管理者：“如果讓你自己做這個事，你有什么更好的想法和建議嗎?”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)……”
五遍講完，員工對各種突發(fā)情況、場景都有預(yù)案了。
這么布置任務(wù)，員工會沒有執(zhí)行力嗎？恐怕很難。
這種有工具有步驟的領(lǐng)導(dǎo)力，能學(xué)不會嗎？恐怕也很難。
當(dāng)樊登老師知道了布置任務(wù)要講五遍之后，立馬運(yùn)用，結(jié)果效果非常好。一次開完會，員工要走，樊登要求他重復(fù)一遍再走，果然，員工執(zhí)行力大大增強(qiáng)，更接近于開會所談的要求。
你看，事情變著花地說5遍，每個人的領(lǐng)導(dǎo)力都能迅速提升到天際！
四、及時反饋，塑造個人行為的神器
一個人的成長離不開及時反饋。因此，及時反饋是日常管理工作的重要內(nèi)容。
如果員工未能及時獲得應(yīng)有的反饋和認(rèn)可，便會陷入自我懷疑：我這么做對嗎？為什么也沒有收到上司的反饋。而且每天做大量重復(fù)性勞動，容易產(chǎn)生倦怠感，如果管理者對此無動于衷，漠不關(guān)心，無疑會加重這種職業(yè)倦怠感。
及時反饋主要分兩種，一種是正面反饋，一種是負(fù)面反饋。
1.正面反饋
管理者對員工通常是零反饋，沒有反應(yīng)；好一點(diǎn)的是一級反饋，只有表揚(yáng)，員工有時也不知道為啥受表揚(yáng)。真正有效的正面反饋是二級反饋，就是表揚(yáng)再加上理由，讓員工明確知道他哪里做對了。
比如，樊登老師在北京辦公，而樊登讀書會的團(tuán)隊在上海。由于分處兩地，他在管理團(tuán)隊的過程中更是看重“二級反饋”。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個同事做對了一件事，就會給他發(fā)條微信，告訴他這個事情做得很對，對公司有很大的幫助。
這種反饋，無疑會帶給員工巨大的成就感和責(zé)任感。這樣一來，員工每天上班都帶著十足的干勁，而他也就少了一件需要操心的事。
管理者的終極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為。實際上，塑造員工行為的最佳時機(jī)就是在員工做對事情的時候，即需要加強(qiáng)正面反饋的時候。
下面這個心理學(xué)實驗案例，很好地說明了這個道理。
科學(xué)家將三只小白鼠分別放入三個T型管中進(jìn)行實驗，目的是希望塑造出它們向右走的行為。第一組T型管的右邊是奶酪，左邊是電擊棒；第二組T型管的右邊是奶酪，左邊什么也沒有；第三組T型管的右邊什么也沒有，左邊有電擊棒。
實驗結(jié)果顯示，第二組小白鼠率先學(xué)會往右走，第一組和第三組的小白鼠無論如何都學(xué)不會，它們待在原地不敢動，看起來并沒有走出去的愿望，說明它們一點(diǎn)兒都不想?yún)⑴c到這個活動中去。
第一組和第三組的小白鼠之所以沒有做出正確的選擇，因為它們承受著做錯會被懲罰的巨大壓力。它們寧愿停止活動也不愿意面對可能遭受懲罰的危險。
2.負(fù)面反饋
除了正面反饋，負(fù)面反饋是管理者日常工作中不可或缺的內(nèi)容。通過負(fù)面反饋，員工才能清楚認(rèn)識到自己在工作中存在的問題，有助于改正錯誤，以便完成團(tuán)隊目標(biāo)。
負(fù)面反饋一般人不太愿意做，會得罪人，但如果用好工具，負(fù)面反饋并不會傷人。
負(fù)面反饋比較好的工具是BIC，B是事實，I是影響，C是后果。
比如，小王連續(xù)多次開會遲到，你作為他的上司，要為這件事找他談話。這時用BIC負(fù)面反饋跟他談話，就是這樣的。
B，事實，是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為，比如這周內(nèi)小王每次會議遲到的時長、出席會議的人員名單等。事實真實存在，很容易被驗證，因此在當(dāng)你說出事實時，人們一般不會產(chǎn)生抵觸情緒。
I，影響，是指已發(fā)生的事實對周圍的人和事產(chǎn)生的作用。比如，小王在會議開始后進(jìn)入會場，會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷，這是對他人的影響。小王在遲到之后也會錯過會議的很多內(nèi)容，這是對其自身的影響。
C，后果，是指在影響的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)長期持續(xù)會引發(fā)的負(fù)面效果。如果與會者的思路總是被打斷，管理者和其他同事對小王的印象會變差：開會總是遲到，不尊重他人，可能會在工作中落后，等等。這些后果事關(guān)小王的切身利益，理應(yīng)引起小王的重視。
管理者在給予員工負(fù)面反饋時，要將BIC一口氣說完，這樣并不會觸發(fā)小王的負(fù)面情緒，因為一直是站在為小王好的角度談問題。
BIC工具可以讓員工比較客觀地看到自身行為產(chǎn)生的負(fù)面效果，進(jìn)而產(chǎn)生改進(jìn)的愿望。
反饋是每個人成長的重要一環(huán)，因此管理者要高度重視及時反饋，做好正面反饋和負(fù)面反饋。
“站在風(fēng)口上，豬都會飛?！边@是雷軍的一句名言。
但看看風(fēng)口上的網(wǎng)約車，每家網(wǎng)約車公司都飛了嗎？沒有！當(dāng)風(fēng)口在共享單車時，每家都飛起來了嗎？真沒有！
同樣，當(dāng)樊登讀書會從無到有，短短幾年，在今年初已經(jīng)做到1400萬會員時，每個人都恭喜他站在了風(fēng)口，但那么多做知識付費(fèi)的企業(yè)，都被吹上天了嗎？也沒有！
領(lǐng)導(dǎo)力才是決定一個團(tuán)隊能走多遠(yuǎn)的重要指標(biāo)之一。
